[指南]破译丰田临盆系统基因密码.doc

破译丰田生产系统基因密码 一直以来，丰田生产系统（TPS）被盛誉为丰田作为制造商的卓越表现的源泉，这套系统一些非常独特的做法实践（譬如：看板卡片，质量圈）也被广泛介绍到别的地方。的确，像通用、福特、克莱斯勒等公司，为了做世界最好的制造企业，也都各自创立了类似于TPS的系统。 令人奇怪的是，很少有能够成功仿造丰田的公司，尽管丰田并不对它的系统讳莫如深，成百上千的管理者也参观了丰田在日本以及美国的工厂。因为不能够复制丰田的表现，许多参观者感到气馁， 并认为丰田成功的秘密一定根植于其文化中。但并非如此。因为其他日本的公司，象本田、尼桑达不到丰田那样的标准，而丰田却成功地将TPS系统带到了全世界，包括北美，这里公司能年产超过100万的汽车、微型货车、轻卡。 那为什么破译TPS如此困难？我们相信答案就在于：旁观者将他们在工厂中看到的那些工具及做法实践与系统本身混淆，这使得他们不可能解决一个关于TPS的明显相互矛盾的地方：那就是作业、连接、生产流程是非常固化的，而同时丰田的运作却是异常的灵活、适应性强。在丰田，作业和流程经常受到挑战而进一步取得更出色的表现，促使公司能够不断的创新和改善。 为了能理解丰田的成功，必须要揭示这一矛盾之处。我们要看到，那些严格的规范正是让柔性和创造性成为可能，这就是我们在经过对丰田系统4年的彻底研究之后所归纳得出的。我们考察了在美国、欧洲、日本的40多个工厂的内部工作。这些工厂有的是依据该系统，有的没有。我们既研究了流程和也研究了不同的制造厂商，其产品涵盖汽车部件、汽车总装线、电话、电脑打印机以及塑料制品、铝制品。我们不仅仅研究了日常例行的生产工作，也研究了服务部门如设备维护、员工培训、物流、流程设计和再造。 我们发现，对外部人员来说，关键是去理解丰田生产系统构建了一个“科学家的社区”。每当丰田制定规范/做法时，它实际上是在创建一套此做法/规范可以被验证（有待检验的假定论断）的试验过程。换句话说，它是遵循科学方法的。每做任何一个改动，丰田都采用一套“问题解决”流程。流程要求对现有状态详细评估，要有改善的计划，这个计划实际上就是用来检验所做改动的试验。任何没有科学上严格意义的改动，都无异于随机的碰运气(trial and error), 就像蒙着眼睛走路， 毫无意义。 这种科学的方法在丰田根深蒂固，也揭示了为什么这些高度的规范化和结构化没有给公司带来命令和控制的气氛。通过观察他们工作、帮助设计生产流程，我们了解到这个系统实际上激励员工从事这种科学的试验，这种试验被认为是学习性组织的基石。这也正是丰田区别于其他公司的地方。 丰田生产系统以及支撑丰田生产系统的科学试验，并不是强加于丰田的，甚至也不是有意识的选择。它是50年来在丰田的工作之中自然的孕育。因此，它没有被写下来过，丰田的员工常常也不能明白清晰的讲出来。 我们归纳了4条法则：其中3条关于设计，1条关于改善。关于设计的法则揭示了丰田如何按照试验去设计运营。关于改善的法则揭示了丰田是如何教授公司上下各级员工科学的方法。我们的观点是：丰田系统的精髓在于这些法则而不是人们在工厂参观时看到了那些具体的做法实践和工具。这就是我们为什么将这些法则当作丰田生产系统的DNA的原因。 法则一：员工如何工作 丰田的经理意识到一切罪恶潜形于细节之中，这就是为什么他们要确保所有的工作有详细说明。如工作的内容、顺序、时间及结果。例如安装一个汽车的坐位时，螺钉总是按同样的顺序拧上，拧每一个螺丝所花的时间也详细说明，象这样的精确不仅应用在生产工人重复的工作中，也应用在别的人员动作中不管其工种、职位如何。要求对每一个项目都详细说明是TPS系统第一个无需申明的原则。坦率讲，此规则看似简单，不过是一些大家都能理解并能很容易遵循的东西而以。但实际上，许多丰田及伙伴企业之外的经理没有像这样设计工作、这样执行，尽管他们认为是这样做的。 看一家典型美国汽车工厂安装汽车前客座的例子。他们预定从纸板上取四个螺钉，再连同扳手一起拿到车跟前，拧紧螺钉，在电脑中输入代码以表明此工作完好完成。然后等待下一辆车过来。新操作工由有经验的来培训，通过演示来教会他们。一个老练的同事会去帮有困难的新操作工，譬如在不能拧紧螺钉、忘记输入电脑码时。 这听起来简单直接，那会有什么问题呢？问题就是以上规范实际上允许甚至假定了员工在其工作方式中存在相当大的可变性。没有人会意识到，一个新的操作工安放汽车座与有经验员工安放会有很大的不同。有的会将前螺钉在后螺钉之后安装，有的则相反；有的会先放好所有的螺钉再拧紧….所有这些可变性都会转化成差质量、低产量、高成本。更甚的是这阻碍了公司内的学习与改善，由于可变性隐藏了工作怎样去做和结果之间的联系。 在丰田的工厂，由于所有操作工人遵循完整