14号附件辽阳中晨项目部区域化管理实施方案.doc

辽阳中晨项目部区域化管理实施方案 二O一四年十一月 一、总 则 1、为了加强辽阳中晨市政工程有限公司（以下简称辽阳中晨）工程施工项目部的管理，落实集团对辽阳中晨发展要求，结合集团区域化管理的实施，通过建立辽阳中晨区域化管理模式，更好的为集团和项目公司工程建设任务的实现提供及时有效的服务和保障，特制订本方案。 2、本方案结合集团区域管理中心管理职能和管理需求，通过在区域管理中心建立辽阳中晨区域项目部，进行区域内项目部、施工队伍和工程施工的管理。 3、本方案须报集团审核同意后执行。 二、辽阳中晨项目管理发展现状 辽阳中晨2010年9月通过收购原辽阳煤气工程公司成立，成立后主要承接辽阳中燃及周边项目公司的工程建设任务，对具体工程项目进行直接管理。从2013年开始，辽阳中晨按照集团的要求开始扩大承揽集团工程建设项目，逐渐参与其他区域项目公司的工程建设任务。按照国内施工企业的管理模式，辽阳中晨通过组建项目经理部实施两级管理的模式，在主要区域或依托大项目公司建立项目经理部，进行项目公司工程建设及施工队伍的管理。项目经理部按照项目经理负责制的原则进行管理，每个项目部配置1-3名管理人员，负责项目经理部日常管理工作。 辽阳中晨 辽阳中晨 集团抢维中心 。。。。 N项目经理部 A项目经理部 区域抢维中心 当前项目经理部模式架构图 两年来，辽阳中晨完善了相应的项目经理部管理制度，建立健全了项目经理部管理体系，包括绩效考核体系、质量安全管理体系等，基本建立了从公司到项目经理部再到施工队的体系架构。 项目公司具体工程计划的落实主要由项目经理部组织实施，施工队伍的管理由公司部门和项目经理部两级管控，项目经理部还负责内外协调工作，包括入省入市的备案、市政中压告知办理，组织验收和资料移交及签证审核工作，督促工程系统上线及结算工作，同时项目经理部负责施工队伍工程款的审批、支付等业务办理工作。 2014财年，辽阳中晨开始大规模承接项目公司二、三类工程建设项目，签约项目公司近90个，已组建了28个项目经理部（专职项目经理部13个，兼职项目经理部15个）。项目经理部人员主要由项目经理（项目负责人）、经济主管、工程主管构成。 集团实施区域化管理后，区域管理中心已逐渐承接起集团总部的部分管理职能，随着项目公司工程建设任务量的增长，项目公司对施工力量和施工队伍的投入、调配需求日益紧迫。辽阳中晨目前的项目经理部管理因未依托区域管理中心的地域优势和管理职能进行管理优化和对接，在任务紧张时出现施工单位调配不及时及调配效率低的情况，管理中心不能发挥管理优势进行管理协调。 三、目前管理模式的问题分析和解决措施 1、当前管理模式与集团管理体系脱节 集团管控体系调整落地后，已形成总部—区域—项目公司三级管理模式，区域管理中心已成为集团工程建设管理的重要机构，随着管理职能的进一步定位和明确，工程建设的主要业务管理已由区域管理中心和中心项目公司承担。辽阳中晨当前两级管理模式与集团的三级管理模式脱节，不能借助区域管理中心的区域优势和管理力量发挥管理作用，区域内各项目经理部不能形成协同优势，限制了承包队伍的整合和调配，在项目部区域化管理上形成真空。 按照集团半财年工作要求，区域管理中心要承担起承包单位尤其是辽阳中晨分包队伍的管理，建立辽阳中晨区域项目部，形成三级管理模式，实现区域化管理。通过区域项目部的前移管理，实现缩短管理半径，提高管理效率，促进工程进度，及时解决工程质量和检查整改的相关问题。同时协调区域内的各项目经理部调动施工单位的力量，及时调配，满足项目公司工程建设任务的需要和并及时解决急难工程项目问题。 2、项目部人员不稳定，提升通道缺乏 随着辽阳中晨经营区域的扩张和业务量的快速增长，项目经理部管理人员的配置已逐渐成为制约辽阳中晨发展和深化管理的瓶颈问题。首先项目经理部人员急缺，目前充实到一线项目经理部应届大学生，工作经验和技能水平还有待培养和提高，利用现有施工队伍的资源并不能够完全彻底解决公司发展需要。其次是项目管理人员流动性较大，不稳定，再加上对项目经理部人员的考核和督促“鞭长莫及”，还没有形成有效的管理手段。 通过设立区域项目部并与区域管理中心管理职能相结合，可以进一步优化管理中心人力资源配置，完善工程建设管理内容和职能结构，实现管理中心工程建设管理最大效益化。同时，也可以为项目管理人员尽快建立起业务管理培训和提升的通道，提高项目管理人员能力并保持人员队伍的稳定。 3、施工队伍资源配置利用相对较弱，不能发挥区域队伍优势 项目公司工程量分布不均衡，造成施工队伍配备极不合理，施工方投入力度不大，工作也不积极，没有在各区域范围内形成有一定实力的核心施工队伍，同时也造成施工队伍管理能力较弱，很多项目公司有多只施工队伍，对中燃工程管理体系也不适应，区域内资源协调利用不灵活，不能发挥区