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传统经销商突围兵法 国美格力之争折射新、旧经销商冲突 　　在和风煦日的三月，家电连锁巨头国美与空调老大格力，上演了一场声势浩大的角斗游戏。国美认为，格力是通过其在各地的代理商转手之后才将货给它，中间经过了二道贩子，严重影响了其低价策略，不符合它一贯所采取的直供模式。然而，格力却对国美私自降价，表示深为不满，认为这影响了其价格体系和品牌形象。 　　表面上看，这场事件是零售商和制造商争夺话语权的战争。但是，其实质是家电连锁、大型超市、专卖店等这些新型经销商，对以格力为代表的股份制销售公司这些传统经销商发动的正面进攻，期待将传统经销商从其大国美模式中赶出去。 　　传统经销商正在被新型经销商替代 　　新型经销商主要包括一些连锁销售企业、大卖场、综合超市，还有一些规模虽然不大，但是其定位独特、极具杀伤力的地区经销商和专业经销商，如物流经销商、定单信息管理经销商、校园经销商等。新型经销商较传统经销商具有三大独特优势，他们都有企业家的思维，用管理来做市场，其组织结构具有与时俱进性。 　　新型经销商以其特有优势，特别是大型零售商，以其大规模定货的直供模式所取得的价格优势，迅速占领了大片市场，成为整个价值链中的一极。虽然新型经销商在进入市场的时候，往往遭到当地传统经销商联合抵制，因为传统经销商害怕新型经销商破坏了行业游戏规则；国美在进入天津市场时就是如此，曾遭到过天津十大商场的联合抵制，他们认为国美的低价策略会对天津的分销市场产生巨大的冲击。但是，传统经销商在新型经销商博弈中，显得毫无竞争力，往往以失败告终。 　　造成此种情况的原因有很多，最主要的是传统经销商定位模糊。在分销这条短短的商业价值链条上，有着四个至关重要的节点：物流（仓储和配送）、融资、售后服务提供和信息沟通与反馈等。传统经销商，是这四个价值链包揽，在经销商的黄金时期可能适合，但是在竞争激烈的今天，已经不适合市场的发展需要了。 　　而新型经销商定位明确，零售型经销商，就只做好物流（仓储和配送）和终端；物流型经销商，就只做好物流；定单信息管理型经销商就只做好信息沟通与反馈；产品型经销商、地域型经销商，就只做好某一个产品或地区等等。他们分工明确，只专做一个或两个点，“因为专，所以精”，在经营的点上具有强大的竞争力，一个也许不能、但整体上却能够替代传统经销商的职能。 　　并且新型经销商对市场反应灵敏，能够快速调整自身结构，顺应扁平化趋势。但是，传统经销商则反应迟钝，链条过长，造成了在价格体系上处于劣势。从而导致在制造商眼中，传统经销商只是自己分销渠道上的一个贪婪吞噬利润的包袱；而且，在新型经销商眼中，传统经销商只不过是分食利润、但又毫无竞争力的可怜虫。在制造商和新型经销商的上挤下压中，传统经销商的生存空间大为萎缩，在与制造商和新型经销商的三元博弈中，其声音逐渐减弱。传统经销商现在面临严重的生存危机，急需转型，寻求突围。 　　传统经销商的三极突围方向 　　 ——壮大自己，成为经销商的大鳄 　　金庸武侠小说里，慕容世家有一记绝招叫做“以其人之道，还至其人之身”。对于一些规模较大、有实力的传统经销商就可以运用此绝招，来与新型经销商进行竞争。因为传统经销商在与新型经销商的竞争中，往往在价格体系上受制于新型经销商，并且规模优势和扁平化又是造成价格劣势的根本原因。 　　传统经销商可以通过在规模上做大、做强，也采用全国性统一定货来降低成本，来挽回在价格体系上的劣势。因为全国性经销商相对零售商经营的产品不多，如果对其产品进行有效组合，集中资金，加上对产品的专注，传统经销商会在资本和产品上有很大竞争力，甚至能够取得比大型零售商更低的成本。 　　在扁平化方面，由于渠道建立、零售销售的腐败、市场的不确定性，制造商在追求扁平化的过程中，其实付出了更多的交易成本和组织成本。但是，全国性经销商在进行自身的扁平化的过程中，由于自有渠道网络的优势和对市场灵敏的特点，他们能够克服这些问题，比制造商更为有效，更具有竞争力。 　　中邮普泰就是全国性经销商渠道扁平化的典型，作为全国最大的手机批发商，它2003年手机销售超过1000多万部，占整个手机市场销售的15%左右，这在手机销售市场是十分巨大的。中邮普泰认为，渠道的扁平化应以减少销售中间环节为最主要特征，以最“短”的渠道使手机接触消费者就是渠道的扁平化，这种观点是显然不对的。他们认为，销售渠道所发挥的作用实质上是手机厂商的销售部的作用，其利润来源是手机厂商的销售成本以及销售风险，包括市场风险和资金风险，而不是最终用户的利益。因此，衡量一种销售模式或一种销售渠道的优劣的标准应当是以是否最终为厂家降低了销售成本为标准，与环节的多少没有必然的联系，并且，制造商自建销售渠道也不符合国际分工的原则。从这个意义上说，明确而细致的专业分工、严格的市场管理是降