折戟沉沙三九 自将磨洗认前朝(成稿).docVIP

案例名称：折戟沉沙三九事 自将磨洗认前朝 指导老师：孟林明老师 组别名称：厦大2013级MBA福州班第三组 组员名单： 陈拓夫 陈 伟 康 飞 柯仕魁 吕泽中 束剑文 叶常青 （按姓氏排名，各人贡献一样） 完成日期：2013年8月21日 前言 1 一、三九集团兴衰历程 1 二、三九集团初期成功的经验 2 1.勇于创新、敢于突破 2 2.高效整合资源 3 三、三九集团失败的内部管理因素 3 1.两制缺失 4 2.四全羸弱 4 （1）全面计划管理缺位 4 （2）全面质量控制失衡 6 （3）全面经济核算体系坍塌 7 （4）全面人力资源管理缺失 8 四、三九集团失败的外部环境因素 9 五、总结 10 前言 2005年11月19日，曾经执掌三九集团帅印二十年的赵新先因“滥用职权罪”锒铛入狱。赵新先曾是中国企业界一颗耀眼的新星，被誉为“中国中药现代化之父”，一手铸就了“三九”这个曾经令中国企业界为之景仰的品牌。独创的三九模式，构筑过一个庞大的企业集群，涵盖了医药、汽车、食品、房地产等多个行业，旗下拥有过三家上市企业，并一度将发展战略延伸至网络信息和金融租赁领域。然而就是这样一个总资产一度达到83亿元的企业帝国，却在经历了数年的急剧扩张后全面崩塌了。是什么造就了赵新先和三九集团？三九集团崩塌的原因是什么？本文尝试从管理学角度对三九集团的成败进行分析。 一、三九集团兴衰历程 1985年，时任广州南方医院药局主任、43岁的赵新先满怀激情地带着一支军人小团队，创办了南方药厂并成功建成了中国第一条中药自动化生产线，开发出纯中药复方冲剂--“三九胃泰”。赵新先在营销方面做了许多创新，凭借产品优势，南方药厂快速发展，1988年产值达到18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内知名度最高、盈利能力最好的中药企业。1991年，南方药厂归属解放军总后勤部，更名为三九集团，并先后收编71家各行业的军队企业，由此拉开了多元化发展的序幕。从1996年到2001年，三九品牌蜚声海内，通过购并式的扩张，涵盖了医药、汽车、食品、制药、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。 2000年后，三九集团将第二次扩张的领域投向了资本市场和互联网，赵新先在不到1年的时间里，一举成为三家上市公司的主人。随后又注资3.08亿元成立三九深圳金融租赁公司，开通了号称全国最大医药健康网站的999健康网，三九的战略从原来的“八大产业并举”转变为“以生命健康产业为主营，网络信息和金融租赁两大产业为支柱”。 2001年8月28日，三九集团因大股东及关联方占用上市公司资金而招到证监会的公开谴责，此后三九集团的信誉严重受损，旗下的上市公司基本失去了融资的功能，经营形势十分严峻。赵新先被迫转变多元化的资本扩张战略，试图回归中药行业，提出了“三化战略”，但实际运作过程中损失惨重，更因三九健康城项目失利雪上加霜。2003年9月媒体刊文披露三九集团深陷财务危机，随后“讨债大军”纷沓而至崩塌迹象2200亿元人民币。 2.四全羸弱 （1）全面计划管理缺位 计划管理是现代企业管理的基础，计划职能是管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排，又是管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程。三九集团从成功到失败，固然有国有资产管理体制的痼疾在作祟，但更多的应归咎于企业管理的混乱与失效，尤其全面计划管理的缺失。 赵新先领导下的三九集团第一次“下山摘桃子”带来的成功，让赵新先迷失在自我意识的膨胀状态中，丧失了对整体外部环境、内部环境的有效评价进而形成明确的战略计划。例如雅安经验的成功给赵新先一个错觉，就是国营老企业的所有痼疾都是体制造成的，只要将三九的机制和品牌注入，再加上适度的启动资本，完全可以让它们一夜之间铁树开花。这种错觉忽视了计划管理的重要性，造成盲目的扩张、跑马圈地式的疯狂并购。没有经历全面评估、合理规划的战略导致赵新先盲目吃下了很多“烂桃子”，非医药行业的并购大半以失败告终。没有关联度、缺乏整合的并购战略日日在消耗三九的资本和品牌影响力。 由于战略计划的缺失导致三九整体战略不断变化，三九集团整体战略也自“八大产业并举”到“以生命健康产业为主营，网络信息和金融租赁两大产业为支柱”再到回归中药行业的“三化战略”。自此，赵新先或许还有重新让三九崛起的机会，但是清晰的战略若没有具体的营运计划、详尽的作业计划，同样也会以失败告终，为了实践将三九从生产制造向营销、商业服务方向的转型，赵新先提出在国际和国内两大战线同时出击，分别实施“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”。由于没有具体的、分步的实施计划，最终“麦当劳计划”成了“半拉子工程”，而“沃尔玛战略”也同样无疾而终。 尽管赵新先是颇有战略直觉的企业家，在每一个转折点都能很早的意识到，并迅速地作出反应。但在执行上却没有有效的统筹、计划，并付诸行动，这必然导致开篇宏伟