房地产项目管理模式的探讨.doc

房地产项目管理模式的探讨 目前，国内多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。这时候，集团公司同时有数个楼盘在动工、多个二级公司在运营，其内部管理非常复杂，如果还按照公司发展阶段那种单项目运作的直线职能制管理模式，由集团公司直接指导二级公司乃至项目的现场工作，高层管理者成天应付公司日常性事务，无暇进行长期战略性问题的思考，最终将会削弱集团公司的长期竞争力。因此，如何建立适应新的市场环境、有利于公司发展的组织结构，是摆在房地产公司管理者面前非常重要和迫切的任务。现就民营房地产公司管理模式提出一些粗浅的见解，与交流：项目全过程成本控制分析表 阶段 划分 比较内容 承发包类 管理服务类 GC模式 Partnering模式 PM模式 PMT模式 决策／计划设计阶段 能否制定有效的成本控制计划 一般采取总价合同，能控制总成本 在信任的基础上建立早期合作，能有效的控制总投资 可以 可以，更好把控 是否易选择设计较优的项目投资构思方案 有利于承包商优化设计方案但业主方不能选择较强势设计单位 共同的目标使得各参与方能充分发挥自己的优势，选择较优的方案 可以 可以，更优 施工阶段 材料成本节约效果 一般 较好 较好 更好掌控 运营维修阶段 项目成果的检验 会降低业主对最终设计和细节的要求 会尽力满足各方的需求 会尽力满足业主的需求 实行一体化有利于实现业主的要求 全生命周期内价值流管理 价值目标 提交一个满足使用功能的项目 共同的目标，会不断提高和改进工艺，实现双赢 可实现投资最优，工期最短、质量最高的目标 更易实现投资最优，工期最短、质量最高的目标 能否有效杜绝不增值活动 承包商为了最大利益，会改进工作，但也可能产生返工 提高价值链上每个环节的工作效率，使整个项目价值链上企业实现最大限度增值 在各部门协作下，可尽力减少不增值行为，杜绝浪费 在一体化运作下，可较好减少不增值行为，杜绝浪费 是否有利于拉动式准时化生产 设计时充分考虑到施工，有利于施工阶段生产 各方为了共同目标相互协作，有利于全生命周期内生产 在各部门协作下，有利于全生命周期内生产 在一体化运作下，更有利于全生命周期内生产 表2　不同管理模式下工程项目进度控制分析表 比较内容 承发包类 管理服务类 GC模式 Partnering模式 PM模式 PMT模式 工程项目的进度总效果 可以缩短工期 进度快，能保证工程各方良好配合施工 能够控制进度 能够有效地控制进度 是否有利于实施并行工程 边设计边施工，对总包计划安排有影响 与其他模式结合可采用并行工程 可以根据实际采用 可以根据实际优化采用 进度主控点控制效果 承包商更关注进度与资金计划同步，考虑假使其短期投入过大，会降低其他项目竞争力 与其他模式结合可有效控制 通过协商，消除制约因素，能够达到主控点控制效果 减少管理环节，不断提升项目部的影响力和权重，有助于有效的协商和主控点控制 施工计划控制 能主动修正并积极组织施工 能充分利用各方资源，采取有效组织模式，能更好实施计划 能促进施工计划性，优化进度 能促进施工计划性，合理优化进度 转换时间控制 承包商为了赶工期，各工作之间搭接比较紧密 结合其他模式时，各方良好合作，可以有效控制转换时间 可以引导控制时间转换 可以更好引导控制时间转换 表3　不同管理模式下项目全过程质量控制分析表 比较内容 承发包类 管理服务类 GC模式 Partnering模式 PM模式 PMT模式 质量控制好坏 业主难以控制 能够有效控制质量 能够有效控制质量 能够有效控制质量 内容与方法的全面性 一般 与其它模式组合能较好 较好 较好 全过程控制 仅项目全生命周期内部分阶段 是项目全生命周期内的控制 质量控制现场部分委托监理，能较好全程控制 能较好全程控制 全员参加 各方的目标不一致，容易导致矛盾 参与方为共同目标努力，能做到同心协力合作 较好 专业齐备、较高水准，易形成一致目标