凯捷咨询-万科模式(ppt 12).ppt

在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模复制获取高价值 优势 未来 万科将加快建立以珠三角、长三角与环勃海经济圈为重点的跨区域发展布局，同时，限于资源与领导者能力，在新的10年里，万科会更加专注而不受诱惑地做“减法”，继续强化专业化发展的优势 以产品为中心转向以客户为中心的观念和服务体系后，客户满意度与忠诚度不断提升。有关调查结果显示，目前有63％表示再次置业愿意首先选择万科70％的业主表示愿意向朋友推荐万科的产品 万科提出了未来十年的国际化视野，阐述第二次专业化战略定位，确定未来十年的发展区域，以及实现其有质量增长这一战略目标的三大战略 全国战略与本地化　　20年的万科一失误至今还一直在影响甚至妨碍着万科迈向国际化的进程万科在企业发展过程中犯了两次较大的失误，一是走了多元化的弯路，直到2001年，这一失误才得以“修正”；二是曾出现过机会主义导向，在上一轮扩张时进入了一些暂时不适宜进入的城市。然而，郁亮一直没有提到的一点是，20年来万科在全国化与区域化工作方面的失误。事实上，今天，万科在区域化地方化工作方面的失误，正严重地妨碍着万科的全国化进程。　　可以说，20年来，万科一直在有意无意地忽视房地产开发的区域化地方化工作，更缺乏“因地制宜”，缺乏对地方智慧、地方特色以及地方文脉的重视，此举导致万科在进入很多城市之时付出了沉重的代价。尤其是近年来，万科正在致力于住宅建设的工业化和标准化，这也意味着，万科正在实施全国化战略，具体表现为，万科的产品，无论是在首都北京，还是在南国大都市广州，更或者是在长三角“龙头”上海，其户型几乎都是一样，造型也几乎全国一样，甚至连楼盘项目名称也大同小异。而区域化地方化特色极其显著的房产行业，不是任何一个模式/产品均能适用于任何一个城市。　　郁亮甚至王石也都表示过，万科在很多城市拿地的成本都比别人高。这话听起来显得很无奈也很值得同情，但事实上问题出在万科自身，其暴露了万科在公共关系事务工作上的失败。　　万科宣称，公司目前已经形成了由以产品为中心转向以客户为中心的观念和服务体系，现今正在努力追求客户满意、投资者满意和员工满意的共赢局面。然而，万科却没有追求与各城市地方政府之间的“共赢局面”。有业界人士表示，缺乏与各城市地方政府的良好关系，是万科拿地成本高昂的最主要原因。 布局 继万科2003年基本完成珠三角区域战略布局后，长三角区域成为万科又一个战略重心。 王石曾在不同场合多次表示，“2004年，万科的主要战略重心将转向长三角地带。新的一年，长三角地区项目将成为公司主要收益来源，大约会占到总额的40%-50%”。万科集团副总经理丁长峰则更明确指出，2004年的长三角扩张战略首当其冲的是苏州和无锡。 　　消息人士称，万科集团早在2001年已开始对长三角重点城市进行调研，明确在长三角“优先考虑沪宁线城市”。一方面，沪宁线城市距离上海更近，接受上海的辐射能力更强；另一方面，万科在南京根基已稳，这一线的城市能够与南京此呼彼应。 　　万科表示，在全面完成珠三角、长三角战略布局的基础上，将积极拓展环渤海区域战略布局的开展，争取进入其它有潜力的二线城市。目前，在珠三角区域，万科已先后进入深圳、佛山、广州、中山、东莞五个城市，基本完成在珠三角区域的战略布局 中国百安居与万科上海分部联手，共同签订“一站式战略采购合作协议”，宣布双方结成战略联盟。这代表着上海万科及区域内公司今后的全装修材料将直接从百安居采购，万科装修建材采购的成本将降低10%至15%。百安居中国方面则承诺上海万科在今后的住宅项目开发建设中，可从其建材超市以最低价格获得各类优质建材产品，同时在物流、售后服务等方面提供国际专业保障 商业模式 开发模式并不是房地产公司唯一的，更不是最好的商业模式 。现在几乎所有的房地产公司的商业模式都可以看成是“香港模式”，即储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花；与此同时公司房地产业务多元化（涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场等几乎一切产品）。应当说这种模式对干单一项目，或者只有一个项目的项目公司来说，往往容易成功，但对多项目或综合房地产公司就很难说了。大陆老牌地产公司几乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。从另一方面看，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这十年以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果也是败多胜少 香港是一个城市，土地极其有限，因而，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部岁入，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面几大家房地产公司垄断百分之七十的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，与香港这种城市经济体比起来，几乎可