绿城物业总经理团队培训(集团管控跟标准化管理xxxx)87页.ppt

绿城集团管控和标准化管理 ——绿城物业服务集团 总经理团队专题培训 2012年 讲什么？ 公司管控 标准化 执行 一、集团管控 二、标准化管理 三、执行和思考 集团管控 管理需求 数据： 立足杭州、面向浙江、走向全国； 进入全国百余个城市，设立分子机构达到50余家； 接管项目224个，接管面积为2677万平方米； 咨询项目252个，咨询面积为5228万平方米； 已有57个项目分别荣获国优、省优和市优称号； 服务业主超过50万人。 数据（截至8月31日）： 公司已进入44个城市，共有投资开发项目104个； 土地储备占地面积2150万m2，规划总建筑面积3645万m2 ； 本年度实现合同销售额256.6亿元，协议金额26.5亿元； 本年度新取得银行贷款178.8亿元，信托融资60.4亿元。 集团管控 管理需求 集团管控 管理需求 特点： 规模大 项目多 地域广 层次多 跨专业 管理需求的变化： 　单体公司内部管理 +集团总部与下属公司之间的管理与控制 集团化的根本目的 ——更好地实现战略目标！ 如何做到： 统一战略，确保执行？ 集团管控 管理需求 财务管控型 战略管控型 操作管控型 行业特点 需要成员企业做出大量个性化经营决策 中间状态 不需要成员企业做出太多个性化经营决策 发展战略 业务多元化， 但关联度不高 业务多元化， 且相互关联 单一业务 组织规模 管理幅度和范围极大  中间状态 成员企业较少，或者基本分布在同一区域 领导风格 善于抓大放小 中间状态 善于把握细节， 事必躬亲 管控类型 适用范围 集团管控 表现分类 财务管控型 战略管控型 操作管控型 对公司日常经营 运作的介入 战略规划 审查战略规划 组织审批战略规划 制定战略规划 投资计划 提供每项业务 所需总资金 审查和审批主要项目、分配资金 推动每个主要投资项目的准备工作，安排落实融资 财务预算计划 监控整体财务业绩 确定财务目标、考核财务和经营业绩 确定详尽的财务和经营目标，考核 整个业务的业绩 人力资源管理 参与控股公司 总裁的招聘 负责对各子公司的总经理及管理层 进行业绩考核 对于中层及以上干部进行业绩考核 弱，分权 强，集权 管控类型 管理范畴 集团管控 表现分类 财务管控型 战略管控型 操作管控型 总部功能 核心功能 财务中心 投资管理中心 资本运作中心 战略规划中心 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心 审计中心 战略规划中心 运营管理中心 营销中心 研发中心 采购/物流中心 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心 审计中心 基本功能 +总部组织机构 自身的管理 +总部组织机构 自身的管理 +总部组织机构 自身的管理 总部定位 管控类型 集团管控 表现分类 三分法来源战略管理大师迈克尔·古尔德（1987）； 理论上的归纳，高度抽象，帮助理解； 并未给出具体的手段； 需要结合公司特点，分析管控手段，量体裁衣。 集团管控 表现分类 设计集团组织模式与架构 基于传统的劳动分工理论 划清总部与子公司的责权 强调权责体系、业绩评价 以财务预算作为集团管控核心 起源于杜邦分析 国企央企，关注合规 《企业内部控制基本规范》 《中央企业全面风险理论指引》 注重母子公司的法人治理结构 着重理顺出资人、董事会、经理人关系 常用手段 集团管控 实现手段 公司治理 投资管理制度 　 +章程 预算控制 预算管理制度 +各分项预算成果 风险内控 各项制度、流程 + 预案 组织架构 组织架构图 +各层级职责职能 集权分权 流程制度中约定审批 +审批权限表 集团管控 实现手段 　　以上划分，来源于2003年国家修订发布的有关标准体系建设的系列标准： GB/T15496-2003 企业标准体系 要求 GB/T15497-2003 企业标准体系 技术标准体系 GB/T15498-2003 企业标准体系 管理标准和工作标准体系 GB/T19273-2003 企业标准体系 评价与改进 什么样的人， 用什么方法， 管哪些事情？ 带着何种价值观！ 集团管控 绿城案例 二级 管理 三级 管理 2.5 专业公司下的 三级管理 集团管控 绿城案例 各项目公司 片区运营管理部 片区执行总经理 销售中心 绿城会 集团管控 绿城案例 区域管理 团队 　　对公司标准化工作进行整体规划，规划时关注职能模块的整体发挥，以房地产开发业务为主线，集团化运营和管控为支撑。同时起到去除冗余文件的效果。 集团管控 绿城案例 一、集团管控 二、标准化管理 三、