房地产标杆企业组织管控模_招商.ppt

· * · 区域公司对项目成员公司设计职能管控节点 1、概念设计评审会 2、规划设计评审会 3、各期详细规划确认 4、户型单体及技术方案确认 5、立面方案确认 6、材料部品确认 7、示范区综合控制评审 8、景观方案确认 · * · 区域公司对项目成员公司成本职能管控节点 1、区域公司负责新城市项目开发成本水平调查 2、对规划方案阶段的经济测算进行审核 3、扩初阶段对项目公司提出的目标成本初稿进行审核 4、配合区域公司集中采购的成本工作 5、大于30万元的采购招标资料（经济分析报告、定标书、约谈记录等）备案 6、各公司动态成本管理月报备案 7、区域成本部门定期和不定期地发布成本分析报告，提供成本管理建议 8、区域成本部定期对成员公司招投标进行检查 9、对区域内的供方资源进行备案，并在区域内进行推介 10、项目结束后对项目成员公司的《工程项目成本后评估分析》进行备案，以及经验总结、推广。 12、每年度对项目成员公司的成本管理职能进行年度考核 · * · 区域公司对项目成员公司采购职能管控节点 1、分为集团战略采购 2、区域公司战略采购 3、项目成员公司采购 · * · 区域公司对项目成员公司工程职能管控节点 1、区域公司组织的双月检查（对项目进行评估） 2、每月各项目成员公司对总包和监理合作方进行评估。 3、对项目管理月报进行备案及分析，提出工程管理建议 4、为各区域成员公司项目部提供技术支持 · * · 区域公司对其它节点的控制 · * · 金地区域公司的职能分配 专业 金地区域公司 本地项目公司 异地项目公司 集团公司（原先） 集团公司（现在） 设计 施工图及以前的设计管理 施工图以后的施工过程中的设计管理 施工图以后的施工过程中的设计管理 概念规划方案听证会 实施方案听证会 实施方案听证会 营销 本地项目:项目策划、营销策划、广告管理的决策权 异地项目：项目策划、营销策划的决策权 销售管理 广告管理、销售管理及客服服务 市场及产品报告听证会、营销策划报告听证会、项目价格略报告听证会 项目投资及决策评审会（将产品报告听证会整合） 营销策划报告听证会 成本 本地项目，区域招标（入围、定标）、项目招标（入围）、成本控制流程的决策权 异地项目：区域招标（入围、定标）、成本控制流的决策权 项目招标（定标）的决策权 项目招标（入围、招标、定标）的决策权 土地拓展 可研报告的编写（包括成要及经济测算） 土地信息提供 项目投资报告评审会 城市及市场评审会 报批报建 本地项目：由区域职能体系负责 由项目公司负责 客户服务 本地项目：由区域职能体系负责 由项目公司负责 工程管理 工程技术人员培养、技术管理工作（流程和作业指导书、技术标准、工程质量监控）、工程供应商管理等工作 现场质量管理、工程进度管理、工程成本控制 现场质量管理、工程进度管理、工程成本控制 · * · * · * · 房地产标杆组织模式分析 深圳金地 深圳招商 合生创展 3 4 5 深圳万科 深圳中海 1 2 · * · 万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变。 总裁 产品线 运营线 管理线 监控线 资金管理中心 企划部 财务管理部 风险管控部 项目管理部 采购工程部 创新研究部 产品品类部 办公室 物业管理部 人力资源部 董事长 董事会办公室 长三角区域管理中心 珠三角区域管理中心 环渤海区域管理中心 上海 南京 南昌 昆山 无锡 深圳 中山 佛山 东莞 大连 北京 广州 沈阳 天津 北海 成都 武汉 1 万科 · * · 万科组织结构特点分析：优势 定位清晰 业务细分 管理强势 前后端控制为主 管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高 人力资源 风险管控（审计） 财务管理。 控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点） 通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端 通过过程信息反馈进行过程监控 事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计） 细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。 集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革） 区域管理总部定位：业务管理总部 城市公司定位：执行一线 · * · 万科组织结构特点分析：弱势 管理成本高 管理层级多 产品线管理能力弱 集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。 由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。 组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响运作效率。 · * · 深圳区域公司组织结构 目前万科随着区域总部的