房地产企业全面预算管理体系跟实施培训-107ppt.ppt

5.项目预算考核与业绩管理 预算 考核 实际结果 预算目标 最优水平 传统的预算考核偏重于财务指标 市场占有率、顾客满意度、大客户管理、质量、进度、效率、管理改进等。 非财务目标 可控成本费用完成率 成本中心 可控利润=边际利润－可控固定成本 利润中心 权益利润率：销售利润率、资产周转次数、权益乘数 EVA=息税前利润－资金成本 投资中心 财务目标 预算指标 责任中心 类别 业绩 管理 战略 战略目标、CSF和KPI（针对组织） 过程中的CSF和KPI（关键业务活动） 环境 从上而下 愿景 部门目标、CSF和KPI（针对部门） 关键的 例行工作 从下而上 注： 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。 战略 战略目标、CSF和KPI（针对组织） 过程中的CSF和KPI（关键业务活动） 环境 从上而下 愿景 部门目标、CSF和KPI（针对部门） 关键的 例行工作 从下而上 注： 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。 关键 绩效 确定 战略成功关键因素 权益利润率分解 职能主要任务完成 土地取得、资金到位、手续齐全、工程进度、质量合格、商业策划、销售增长、美誉度等。 销售利润率×资金周转×权益乘数 招聘工作、财务分析、策划活动、培训落实、制度建设等 学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 公司愿景 公司使命 公司战略 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率 客户类指标 员工满意度 部门协调情况 工程质量合格率 主要供应商满意度 重要客户满意度 经营活动现金流 净利润 全面预算实施情况 创新 项目进度完成率 运营 目标市场占有率 客户 权益利润率 财务 权重 指标名称 类别 前台部门财务 指标权重高， 后台部门 非财务指标 权重高 财务类指标 60% 40％ 25％ ３０ ７０％ 75％ 客户经理 呼叫中心主任 维护安装部主任 权重要根据工作性质和内容而调整 万科在中国率先引进了以“平衡计分卡”为基础的绩效评估与考核体系。所谓平衡计分卡，就是企业在内部考核时，不仅有利润等财务维度的传统指标，还要从客户、内部流程、学习与创新等另外三个维度进行综合的考评。在万科最近的平衡计分卡模型中，我们看到，客户满意度和忠诚度指标占到了35%的权重。 　　而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。在谈到自己的企业理想时，万科用了这样的表述：“我们的目标，是成为最受客户、股东、求职者欢迎，最受社会尊敬的企业。” 　　万科是中国第一家聘请第三方公司，每年进行全方位客户满意度调查的地产企业。一份由世界著名中立调查机构盖洛普公司出具的调查报告显示，万科客户中78%表示对产品和服务感到满意，63%表示将继续购买万科的产品，68%表示愿意向亲友推荐万科。 　　“万科的总部控制能力很强，我们实现了信息的扁平化，资金、资源的统一管理以及人才的统一调配。这样我们在运作过程中由于周期较长，可能会失去一些机会，损失部分效率，但是为了维持均好，我们宁愿损失这部分效率。” 北京托众管理咨询有限责任公司 联系我们 共创未来 通讯地址：北京市丰台区右安门外美洁大厦319室 邮 编： 100054 电　话：（010 （010传　真：（010手 机： 电子邮件： CPAWJJ@ 销售 费用 现金 预算 现金流量是否正常 负 正 负 正 现金净 增加 负 正 负 正 筹资活动现金 负 负 正 负 投资活动现金 负 负 正 正 经营活动现金 D C B A 项目 预算 准备 5.项目预算准备费 预算准备费提留 为了合理反映预算准备费的提留，可以按工程成本和日常经营费用（主要指销售费用和管理费用）总额分别计算提留比例。但预算准备费提留