商业地产招商管理_2.ppt

十二、案例分析市中心及社区型商业地产规划 * * 购物中心内的各业态、功能区的布置符合业态特点 * * 十三、商业地产招商时要知道的九项定位 * * 第一、商业地产业态定位 这是商业地产定位的第一步,也就是对于商业物业来讲,它究竟适合做什么,是做百货、大卖场、还是做便利店、家居建材、还是把它们组合在一起做购物中心？这就是第一项业态定位。 * * 第二、商业地产功能定位 功能就是商业项目到底是做什么的？是做购物、还是做健身、运动，还是做餐饮、休闲、娱乐，还是做旅游、会展。 功能不仅仅是购物，很多人在定义商业的时候很狭隘，我们认为商业不仅仅是卖东西，实际上现代商业的功能是复合型的。 * * 第三、商业地产品类定位 商业项目是做服装、还是做百货？是做家电、还是做通信、数码？是做家居、还是做建材、还是做灯饰、还是做窗帘布艺？ 这叫品类组合。 如果一个商业项目做家居建材城，那也是需要品类定位的，比如红木家居做不做？还是做现代家居，藏品做不做？床做不做，还是只做厨房用具？ 这都是品类。 做窗帘、灯 具、木地板、油漆、暖通，这都属于品类定位。 * * 第四、商业地产客群定位、客层定位 这就是我们反复说的，商业项目是为哪种人服务的？ 我们在这里要弄清楚“客群”与“客层”区别。 “群”是一伙人 “层”是一个层次的人 有很多人把这两个概念混淆了，最后导致定位模糊、不清楚。 * * 第五、商业地产商圈定位 这是指商业项目的辐射面积，是做方圆十公里的，还是做方圆五公里的，还是做步行五分钟就可以到的社区商业，社区商业和城市商业中心的商圈是不一样的，所以商业项目的商圈定为一定要搞清楚。 * * 第六、商业地产模式定位 如果是现代百货，那么是采取联营还是采取租赁的模式？如果是中等商铺，是招几个大品牌，还是招众多的小品牌？是统一收银，还是分营收银？是统一管理，统一收银，还是分营管理，分营收银？那么这叫模式定位。 这是直接影响到招商的策略和招商的政策的，也是会直接影响到团队的组织架构、管理制度、 管理流程的。 * * 第七、商业地产形象定位 商业项目以什么样的形象展示出来是很重要的，是高端时尚的形象，还是大众流行的形象呢？ 形象定位对企业来讲是很重要的，是一种亲和力，还是一种时尚，都是需要设定的。 * * 第八、商业地产策略定位 策略对于一个商业企业来讲，在起步之前是非常重要的。 品牌要优一点、管理更现代一点、员工素质要高一点、 服务要完善一点、营销要现代一点、组织构架更科学一点、整体环境要更好一点。 企业与企业之间的竞争并不是很大方面的竞争，差距往往在细节上。 所以我们的策略就定位在一点上，只要有一点就可以赢别人，也就有了一点定位。 * * 第九、商业地产战略定位 战略定位是指商业项目根据企业的发展方向是怎么定位的？是怎样设定的？ 比如说开发商要物业持有，那这个商业项目就是企业的战略决策。 但是有的开发商认为住宅需要商业配套，但是并不想持有商业物业，那只能将商业项目分块卖掉。 然后请一个管理公司帮忙管理一段时间以后金蝉脱壳，这样开发商的战略定位就是做房地产开发，而商业只是作为一个点而已，那就没有必要把商业作为战略目标，不需要投入大量的人力、物力了，所以战略定位对一个企业来讲是很重要的。 * * 实战兵法-从品牌服装商来考虑 * * 十四、招商时如何看待主力店的影响 * * 1、商业地产项目最成功的客源策略始于主力店，在此基础上展开招商计划，以扣住稳定客户层的需求特征，在互动关系下达到整合的效果，形成一股强有力的经营动力。 * * 2、对目前主力店招商的一些看法 对于商业地产项目主力店的选择和经营是很重要的，一定程度上决定了整个项目成败 主力店选择本身就是项目定位的直接表现 不同的主力店代表着完全不同的项目定位 主力店和开发商的应该是一种双赢的合作关系 双方合作时，为自己的利益争取时，应该适可而止，有个长远的大局的观念，也容易取得项目的整体成功而双赢。 * * 3、项目的整体定位： 选择主力店不是选择主力店的名气和规模，因此不是世界500强就一定好，也不是规模越大的主力店就越好，选择主力店首先应该划定一个范围，这个范围就是主力店的定位要和自身项目的定位完全吻合。 * * 4、租金水平或者方式： 主力店和开发商合作的方式是多种多样的，可以固定租金、联营、或者租金+联营，甚至更复杂的方式，不同的方式使开发商承担了不同的经营风险，当然也可能分享过多的经营利润。 也有一些特殊的合作方式，比如直接免租金，不承担任何成本，这其实是一种病态的合作方式，不予考虑。 在租金水平上，要对主力店有所照顾，以让其稳定经营为首。 * * 5、楼层安排： 如果说在租金问题上可以对主力店有所照顾，在楼层安排上，就不能轻易退让了。 相