国美营销案例［PPT课件］.ppt

连锁家电王朝;主讲内容;一、简介;（一）企业现状;该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。;二、营销战略;（1）国美“4C”;（2）国美战术三招;（3）国美战略三招;（4）竞争战略和竞争优势;（5）资本运营战略;国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同小可，这样的市场地位使得国美与供货商交易时的议价能力处于主动位置。 通常情况下，国美可以延期6个月之久支付上游供货商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，大量的拖欠现金方便了国美的扩张。 简而言之，占用供货商资金用于规模扩张是国美长期以来的重要战略战术。也可以说，国美像银行一样，吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用（上图），“类金融”这个词也由此而来。; 非主营业务赢利模式;传统零售商的赢利模式是通过提高销售规模来增加自己对供货商的议价力，从而降低采购价格，用薄利多销的方法获取差价以达到赢利的目的。 但是，国美更强调“吃”供货商的非主营业务赢利模式（上图），即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，然而低价带来的赢利损失并非由国美独自承担，相反的，国美将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对国美更加依赖，于是国美的议价力得到进一步提高——以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务赢利的模式也便如此不断循环。;资料显示，2001-2004年,国美电器其他业务利润增幅远高于其主营业务增长。以2002年为例，国美其他业务利润增长率高达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍。再看2004年,其他业务利润也是主营业务增长率的1.83倍 这两个商业模式的核心是国美带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的管道,国美才可以在压榨供货商的赢利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源，从而获取更多的利润。;竞争优势;三、企业文化;经营之道 —— 创新 开放 合作 竞争 人才理念 —— 品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团结协作、共同成长 国美精神 —— 待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实、精益求精 国美象征—— 鹰;四、国美重大事件;2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年中国连锁经营企业排名结果，国美以年销售额108.96亿元位居第四名，在中国家电零售企业中位居第一。 2003年11月，国美在河北开业，至此国美全国直营门店数量突破100家。 2004年8月，国美被中国企业联合会、中国企业家协会共同评选为“中国企业500强”。 2004年11月，“2004中国企业发展安全高峰论坛”揭晓“中国最具生命力企业百强”，国美荣登第四位。 2005年8月，由世界权威品牌评估机构——世界品牌实验室（WBL）颁布“中国500最具价值品牌”，国美以品牌价值67.75亿元成为当时最具品牌价值的中国家电连锁业第一品牌。 2006年11月，国美永乐举行合并庆典。黄光裕先生任合并后国美集团董事局主席，陈晓先生任集团总裁。;2007年12月，国美收购大中。 2008年3月，国美电器控股三联商社。中国连锁经营协会发布2007年连锁百强经营业绩，国美以年销售额1023.5亿元位列第一，再次领跑中国连锁业。 2008年12月23日，国美集团董事局主席黄光裕因涉嫌经济犯罪，被拘留调查。 　　 2009年1月16日，黄光裕辞去董事职务，并终止董事会主席的身份，陈晓接任董事会主席的国美职务，并兼任行政总裁，国美电器正式进入陈晓时代。 2010年5月18日，北京市第二中级人民法院一审宣判，黄光裕因犯非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪，三罪并罚，被判处有期徒刑14年，并处罚金6亿元，没收财产2亿元。黄光裕不服结果，已经上诉。 2011年03月陈晓辞去国美电器董事局主席职位，张大中接任。;五、国美与苏宁;国美与苏宁主要业绩指标比较;;商业模式的共同点;运营管理的不同特色;五、国美的成功之道;谢谢大家观赏