信息化工程施工指导标准.doc

信息化工程施工指导手册 施工前准备 技术交底：收到施工图纸后，质量安全部组织，由设计院各专业设计人员对施工项目经理进行技术交底，交底须做好记录并存档。 图纸会审：图纸下发后，项目经理先行审阅，理解消化图纸，对发现的问题汇总后，提交质安部，由质安部组织进行内部会审。会审结果以书面形式记录并存档。 合同交底：公司与建设单位和施工队伍签定合同后，安装公司组织，由经营部对项目经理进行合同交底。交底内容须做好记录并存档。 施工组织设计：项目经理在充分消化理解图纸后，结合工程合同与技术协议内容，组织编写施工组织设计。施工组织设计应能反应客观实际并达到指导现场施工的标准。完成后提交质量安全部审查，通过后方可实施。 施工队伍的落实：施工队伍必须具备相应的施工资质和能力。由经营部牵头，安装公司考核，项目经理参与，通过招标方式决定。 项目考评：项目经理在规定的时间内，做好项目的所有准备工作后，由安装公司组织，质量安全部参加，项目经理讲述的方式进行项目考评。项目考评通过后方可进入现场施工程序。 任务下达：项目准备工作就绪，由安装公司经理（或委托人）以任务单的形式，将质量、进度、安全等任务指标下达到项目经理，双方签字后安装公司存档一份，以备竣工后考核。 工程施工管理 施工场区内要有公司标牌，要求字迹工整，位置明显。 搭设的临时设施要符合规格要求，场地平整，内外清洁。 现场内水、气、风等管线要摆放合理，使用方便。 施工人员进入现场必须带安全帽，穿工作服，着装统一。 施工现场必须始终保持平整清洁，材料、物品、设备存放整齐，标识明显，道路畅通。 装箱单的填写：无论是由公司发往现场的还是由厂家直发现场的物资，装箱单内容均须准确、完整、清晰填写，现场项目经理接收后签字确认。未经项目经理签字确认返回公司的装箱单，视为物资没有送达。 物资验收：工程物资发运到现场后，项目经理应组织开箱检验，检验时须通知监理人员和建设单位代表参加，作好开箱检查记录。如发现问题，以书面形式将问题反馈到安装公司或采购部。 物资保管：现场物资设专人保管，建立物资台帐。物资出入库均须项目经理签字确认。 设备构件管理：对于未安装好的设备，现场要摆放整齐，不能入库露天存放的大件物品，必要时要采取防风、防雨、防盗措施；对于已安装的设备，在交叉施工过程中，要采取相应的保护措施，不得损坏和污染。 必须现场采购的零星材料：经书面形式报安装公司负责人同意，可现场采购。采购索取正规发票和明细。 必须现场采购的大宗材料：由项目经理根据具体情况提出材料计划单，报公司计划部，计划部组织设计院核定材料的数量和规格，采购供应部核定材料价格。采购金额超过5000元以上时，须与供应商签订购货合同，并发回公司完成审批程序后实施。 保管责任：项目经理负责现场物资的保管工作。如发生物资丢失，经相关部门确认后，按材料购价的一定比例从责任人工资中扣除；如发生物资损失，按损失价值的一定比例从责任人工资中扣除。 剩余材料管理：施工现场力求材料计划的准确。工程竣工后发生材料剩余，项目经理负责对剩余物资进行清理、盘点、登记造册，说明产生剩余的原因，提出处理意见，发回公司或转发其他地点。 项目经理按照施工进度计划，每天到现场检查组织施工，定期检查施工关键控制点，对出现影响总体工程进度情况进行及时处理。现场无力解决的，将问题汇总及时上报安装公司。 计划报批：项目经理应根据总体施工进度计划和现场实际进度情况，编制双周施工计划，并按公司双周计划执行周期及时上报回安装公司，由安装公司审定后实施；每周五项目经理向公司报告本周计划的执行情况。 施工例会：由项目经理组织，项目部全员及各施工队负责人参加，每天收工前召开一次工程例会。会议对当天施工情况进行总结，安排次日的施工计划，提出施工中遇到的问题，制定问题的处理办法，并依据现场实际情况 ，及时调整施工计划。会议应注重民主和实效，集思广益。 奖惩：对于工期的提前或滞后，项目经理有权提出对施工队的奖惩意见，征得公司同意后现场可即时实施。 施工档案的建立：项目部成立后便建立项目档案。公司内和现场所发生的所有各方的往来资料、技术文件与施工记录等均纳入项目档案管理，真实反应工程施工的全过程。项目经理施工日记是档案资料的重要组成部分。 材料、设备质量：由公司发往现场的材料和设备，由公司质检部完成检验并出具检验报告。项目经理现场有责任对进场材料、设备在力所能及的范围内复检，对质量有疑义的，以书面形式向公司质检部提出复检，如果复检不能通过的，退回公司更换。由厂家直接发往现场的，如公司检验人员不能到现场检验，由项目经理代为检验，检验结果以书面形式报告公司质检部。对于存在质量问题的，质检部应给出处理意见。 图纸质量：施工过程中，现场项目管理人员有义务发现图纸中存在的问题，并以工程联络单的形式与设计院进行及时有效沟通。设计