《第十三章沟通》教学课件.ppt

积极倾听 要 不要 表现出兴趣 争辩 全神贯注 打断 该沉默时必须沉默 从事与谈话无关的活动 选择安静的地方 过快地或提前做出判断 留适当的时间用于辩论 草率地给出结论 注意非语言暗示 让别人的情绪直接影响你 当你没有听清楚时， 请以疑问的方式重复一遍 当你发觉遗漏时，直截了当地问 * 克服人际间有效沟通的障碍 控制情绪 当管理者处于极端情绪时，很可能对所接受的信息发生误解，并且不能清晰、准确地表述自己信息。 最简单的办法：暂停进一步的沟通直至恢复平静。 注意非言语提示 行动胜于言语。 非语言信息要与语言匹配，起到强化语言的作用。 * Tips:信息发布技巧 萨勒（Thaler）根据卡尼曼（Kahneman）的前景理论（Prospect Theory，预期理论）提出 如果有几个好消息 分开发布，人们多次开心，开心程度可累积 如果有几个坏消息 一起发布，结合带来的痛苦小于分别经历两次损失 如果有一个大大的好消息和一个小小的坏消息 一起告诉人，坏消息被好消息的快乐冲淡 如果有一个大大的坏消息和一个小小的好消息 分别发布，好消息不会被冲淡，负面效应小些 * Tips:沟通中的一个字到七个字 最不重要的一个字：我 最“不好”的两个字：你们，不行，不会 最错的三个字：你错了，不知道，不可能，我坚持，我反对 最中听的四个字：精力充沛、不同凡响 最鼓舞的人的五个字：您做得真好，多亏您帮忙，真令人惊讶，我以您为荣 最“好用”的七个字：我可以帮助您吗？我错了,请您原谅！ 最重要的一个字：您 最好的两个字：我们，很好，当然 最对的三个字：我错了，请包涵，您真棒 * 六、组织沟通 沟通信息的流向 下行沟通 上级将信息传达给下级，自上而下的沟通，是传统组织内最主要的沟通流向，如命令、通知等。 上行沟通 下级将信息传达给上级，自下而上的沟通，如汇报、合理化建议等。 横向沟通 同级之间横向信息传递。 节省时间，促进协调，跨职能团队急需该方式形成互动。 斜向沟通 组织内不同部门、不同层次人员间沟通，如审计。 * * 广东金融学院 * 沟通信息的流向 总经理 副总经理 （主管营销） 销售部经理 广告部经理 研发部经理 副总经理 （主管生产） 制造部 经理 质检部 经理 采购 主管 制造 主管 运输 主管 分销部经理 （主管 仪器类） 分销部经理 （主管 仪器类） 广告 研究主管 客户 研究主管 七、组织冲突与谈判 （一） 冲突的原因 * 冲突指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 冲突原因大体上可以归纳为三类: 沟通差异、结构差异、个体差异 由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，冲突也就不可避免地存在于一切组织中。从而，管理冲突的必要性突出出来。 （二） 冲突的管理 对组织冲突的看法，一般有如下三种观点。 * 传统观点 人际关系观点 相互作用观点 存在于19世纪末到20世纪40年代，认为冲突对组织是有害无益的。 认为冲突是任何组织不可避免的产物，冲突并不一定会导致对组织的危害，甚至可能有利于组织中的积极动力。 是当今的冲突管理观点，冲突是组织保持活力的一种有效手段。因而，这种观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，以使组织保持创新的激发状态。 * 广东金融学院 * 冲突与群体绩效 低 冲突水平 高 高 群体绩 效水平 低 冲突水平 低或无 适当 高 冲突类型 功能失调 功能正常 功能失调 群体内 部特点 可行的、自我批 评的、革新的 混乱的、不 合作的 毫无生气、态度漠 然、对变化反应迟 钝、缺乏思想 群体绩效水平 低 高 低 情境 低 冲突水平 高 高 群体绩 效水平 低 冲突水平 低或无 适当 高 冲突类型 功能失调 功能正常 功能失调 群体内 部特点 可行的、自我批 评的、革新的 混乱的、不 合作的 毫无生气、态度漠 然、对变化反应迟 钝、缺乏思想 群体绩效水平 低 高 低 情境 优秀的管理者一般按下列方式管理冲突 谨慎地选择你想处理的冲突 仔细研究冲突双方的代表人物 深入了解冲突的根源 妥善的选择处理办法 回避、迁就、强制、妥协、合作。 * * 广东金融学院 * 冲突处理技术 不合作 合作 合作性 强制 回避 协作 妥协 迁就 以牺牲他人为代价满足自己需求从而解决冲突 通过逃避或屈服对方从而解决冲突 寻求对各方均有利的办法从而解决冲突 双方各自放弃一些利益从而解决冲突 把他人的需要和关心放在高于自己的地位从而解决冲突 自我肯定 不自我肯定 自