2017年注会战略第一章第二章学习笔记.docVIP

第一章 战略与战略管理 1、公司使命：企业组织的根本性质和存在理由 目的（2）宗旨（3）经营哲学 2、战略的三个层次：总体战略，业务单位战略，职能战略 3、战略变革的类型：（1）技术变革（2）产品和服务变革（3）结构和体系变革（4）人员变革；变革会遇到的障碍：（1）文化障碍（2）私人障碍； 克服障碍的策略：（1）变革的节奏；（2）变革的管理方式（3）变革的范围 第二章 战略分析 第一节 企业外部环境分析 企业外部环境：宏观环境，产业环境和竞争环境 一、宏观环境分析： 宏观环境因素：PEST 政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素 二、产业环境分析： （一）生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期 导入期：只有很少的竞争对手，广告费用大，销量小净利润低，企业的战略目标是扩大市场份额，成为“领头羊”，主要战略策略是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量； 成长期：标志是产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大；消费者对质量的要求不高；各家的产品在技术和性能上存在较大差异；广告费用较高，但是每单位产品销售收入分担的广告费用降低；生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道；由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争抢人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡；需求大于供应，此时产品的单价最高，单位产品净利润最高。 企业的战略是争取最大的市场份额，坚持成熟期的到来；主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的最好时机。 成熟期：竞争者之间出现挑衅性的价格竞争；市场虽然巨大，但已基本饱和；产品差异不明显，技术和质量改进缓慢；局部生产能力过剩；产品价格开始下降，毛利率和净利率都下降，利润空间适中； 提高效率，降低成本；现金流容易预测； 衰退期：客户对性价比要求很高；各企业的产品差异小，价格差异也缩小；为降低成本，产品质量可能出现问题；产能过剩，只有大批量生产并且有自己的销售渠道的企业才有竞争力；产品价格、毛利都很低； 战略是控制成本，维持正的现金流。 （二）产业五种竞争力 波特认为，在每一种行业中都存在五种基本竞争力量的抗衡： 潜在竞争者的进入威胁：进入障碍分成2种：结构性障碍和行为性障碍（可能遭到的在位者的反击）；结构性障碍波特分为7种，贝恩分为三种：规模经济，现有企业对关键资源的控制以及现有企业对市场的控制；； 行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍，主要有限制进入定价和进入对方领域 2、替代品的替代威胁：价值高的获得竞争优势 3、供应者、购买者讨价还价的能力：讨价还价的能力取决于:买方或者卖方的集中程度或者业务量大小；产品差异化程度与资产的专用程度；纵向一体化程度；信息掌握的程度； 4、产业内现有企业的竞争。 五力模型的局限：（1）该模型是静态的；（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但对于非盈利机构，有关获利能力的假设可能是错误的；（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，过于理想；（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，这在现实中是很困难的；（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间建立长期合作以减轻相互之间威胁的可能性；（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不全面。 对付五种竞争力的策略：首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过他们的竞争对手。其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。最后，公司必须努力去改变这五种竞争力，公司可以通过与供应者或者购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价，公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。 （三）成功关键因素分析（KSF） 三、竞争环境分析 竞争环境分析又包括两个方面：一是从个别企业视角观察分析竞争对手的实力；二是从产业竞争结构视角观察分析企业所面临的竞争格局。 （一）竞争对手分析 竞争对手的分析又四个方面的内容：竞争对手的未来目标，假设，现行战略和潜在能力 1、竞争对手的未来目标：（1）竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用（2）竞争对手业务单位（包括其各个公司实体）目标的主要方面（3）多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。 2、竞争对手的假设 假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处行业以及其他企业的评价 3、竞争对手的现行战略 把竞争对手的战略看成其业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能之间的相互联系。 4、竞争对手的能力 优势和劣势的概括性框架（1）核心能力（2）成长能力（3）快速反应能力（4）适应变化的能力（5）持久力 （二）产业内的战略群组确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征 战略