五步实现集团管控.docVIP

五步实现集团管控 ??????? 集团管控是上个世纪八十年代兴起的新概念，目前也未曾有较为精准的定义，甚至有些咨询机构形容集团管控是管理的管理等等。 　　一、集团管控的概念 　　集团管控是上个世纪八十年代兴起的新概念，目前也未曾有较为精准的定义，甚至有些咨询机构形容集团管控是管理的管理等等。笔者认为，集团管控是指集团公司构建符合自身发展需要的集团管理体系，包含了集团总部对总部管理平台及内部各成员进行管理的全要素与全过程，集团管控相比单体子公司的管理而言则更侧重于对集团内部成员的治理和调控。 ??????? 集团公司管控体系建设的方向主要有两个，一是放权，集团公司一般情况下会从一个核心子公司发展而来，当集团公司依托核心主业发展越来越快，集团公司的管控体系就是逐步放权，例如长城汽车由单一制造厂作为整个上市公司的管理载体，当规模达到一定程度，就需要组建相关的子集团或者事业部，将权力下放。二是收权，新的实质性集团公司的诞生后，将会加强对体系内成员单位的管理，如大型国有企业通过整合重组为一个新的集团公司，亦或者如民营企业开始重视集团管控建设，如华晨汽车由辽宁省国资委主管后，成立的华晨汽车集团将履行控股股东职责，就需要对下属企业进行收权。但是二者的目的只有一个，建立一个高效运营的集团管理体系。 　　二、目前国内一些大型企业集团存在的共性问题 　　首先，虽然集团公司规模较大，成员企业较多，但是大多数集团公司的功能定位为财务控股型公司，或者集团总部被虚拟化，导致集团总部的功能弱小，无法协调成员企业的经济活动，不能产生强大的合力。其次，注重规模的扩张而忽视组织整合，集团公司各企业之间只存在形式上的资本关联，一些集团公司并未进行实质性重组，包括治理结构、企业文化等方面的融合和整合，集团公司较难履行组织管理与资源配置的职能。再次，集团公司层级太多，组织结构链条过长，进而导致管控不力、组织决策链长和效率低下。最后，管控的目的不明确，更多的强调管控，片面的追求收权或者放权，忽视了集团管理体系的建设，忽视了如何通过集团管控实现集团各成员共同增值和实现范围经济的作用。 　　三、集团管控方法论与相关模型 　　目前一些专业机构或者国外理论帮助集团公司总部建立集团管理体系的方法均较为简单，通常只是采用三种管控模式或者五种管控模式进行集团管控体系设计，而无论是战略管控型、财务管控型、操作管控型模式，还是后细分增加的财务战略型和操作战略型模式，虽有些理论支撑，但在集团公司实际运作时还是过于简单，可操作性不强，只是对集团权责划分有个基础方向，没有总结出集团公司如何制定管理体系的步骤和方法，管控模式的方法仅仅是强调了对权力的控制，而非真正搭建一个收放自如、简洁高效、协同有序的集团管理体系。 　　那么集团管控到底如何操作呢？有什么可以借鉴性的方法论呢？笔者基于多年集团管控咨询案例的总结和提炼，创造性的提出了5W管控模式。　　 　　第一层：确定管理载体或管理平台 　　母子公司的复杂程度一般会具有五个层级，层级越高则意味着越复杂。第一层次为只有一个层级且所有子公司并列；第二个层次为简单的二层级且具有母子公司关系；第三层次为多层级母子公司；第四层次为母子公司中含有上市公司；第五层次为多层级母子公司且含有多个上市公司。一般情况下，集团公司或者母公司均会作为集团管理载体的首选，但是实践过程中，母子公司的管理载体是可以有所选择的，并不一定非母公司或者集团公司莫属。 　　例如黄光裕作为国美公司的实际控制人，其上市部分的国美公司和非上市的国美电器部分之间的管理关系是并列关系，二者没有股权界面的管理和被管理的关系，他们的实际控制人均是黄光裕，他们之上也没有类似一个集团公司的管理平台存在，母子公司关系的复杂程度属于第四层次。为了更好的统筹相关业务，黄光裕将未上市的国美经营店的管理权交给上市公司统一管理，就是舍去了建立国美集团的做法，由香港国美作为国美电器的管理载体，在两个并列关系的公司之间选择一个核心公司或者上市公司作为管理载体。 　　集团公司管理载体设计需要符合企业实际管理需要，同时也需要参考管理成本的支出因素，如果不选择集团公司或者母公司作为管理载体，企业有两种选择，一是不设立集团公司管理载体，由实际控制人个人作为虚拟集团管理载体，如黄光裕对下属的国美电器、中关村、鹏润集团等业务的管理就是属于这个类别；二是集团公司的管理载体由下属企业中的上市公司或者核心子公司承担，如吉利汽车集团的主要管理平台就是香港上市的吉利汽车股份。 　　第二层：明确集团管理内容 　　1、明确集团管理内容的四个步骤 　　集团公司在明确管理载体后，就需要确定集团公司对下属企业进行管理的内容，大家通常所说的一管就死，一放就乱就发生在这个环节，这个是集团管控的关键点，明确集团管理内容分为四个步骤：即确定集团公司定位、