《罗宾斯管理学-8组织结构与设计》课件.ppt

事业部型结构（M型——Multidivisional） 事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。（斯隆模型） 迪斯尼：相互间独立的主题公园、电影、商品部等 惠普：计算机、打印机、扫描仪、电子医疗设备 对比职能型结构与事业部型结构 东北财经大学是一种什么结构？ 董事会主席 兼首席执行官 国际 分布总裁 加拿大 分部总裁 软糖 分部总裁 美国 分部总裁 食品 分部总裁 事业部制结构 总经理 经营 财务 PC 笔记本 销售 生产工厂 打印机 传真机 网络技术 广告销售部 内容服务部 微机事业部经理 研发部 采购部 设备部 计划部 人事部 财务部 网络事业部经理 外设事业部经理 董事长 总会计师 总经理 总经济师 研究部 旅馆业 投资部 零售业 财务部 制造业 办公室 综合大商场 钢铁 家电 纺织 家具 超市 专卖店 汽车旅馆 连锁饭店 豪华宾馆 一个多元经营公司的组织构架 现代组织设计 倾向于简约、灵活、创新 组织扁平而不是高耸 以团队结构取代层级结构 依据过程而不是职能进行组织 划分为若干较小的经营单位 六个问题 现代组织设计 1、基于团队的结构 由执行各项任务的工作小组或团队组成。打破部门壁垒，对员工授权。 2、矩阵型结构 从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的一种组织设计。 纵横两维：按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构。 灵活性和适应性强 稳定性差，双重领导 矩阵结构 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人 生产主管 财务主管 营销主管 人事主管 总经理 会计系 旅游系 信息系统系 管理系 市场营销系 数量方法系 部 门 本科生部 硕士生部 博士生部 规 划 研究部 咨询服务部 某工商管理学院的矩阵型结构 现代组织设计 3、项目结构 员工持续地变换工作的项目小组的组织设计。 与矩阵型结构的不同，不设正式的职能部门 与基于团队的结构不同，员工没有头衔 4、内部自治单位 独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。 与事业部型结构的区别，这些单位是自治的，事业部型实行集权式的控制或资源的集中分配。 5、无边界组织 无边界组织是指其边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。边界包括： 横向边界是由工作专门化和部门化形成的 纵向边界是将员工划归不同层级 外部边界是将组织与顾客、供应商等利益相关者分离 无边界组织是取消内部的纵向和横向的边界，打破外部边界障碍 跨层级的团队、参与式决策取消纵向边界 跨职能的团队、围绕工作流程取消横向边界 战略联盟、虚拟企业、H型结构取消外部边界 6、学习型组织 所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力。 学习型组织 组织设计 无边界 团队 授权 组织文化 强互动关系 团体意识 关爱信任 领导力 共同的愿景 协作 信息共享 开放 及时 精确 学习型组织的特征 第五节 组织变革 一、两种不同的变革观 渐进观与激进观 二、组织变革的动力与阻力 组织变革面临两种力量的对比 降低组织变革阻力的措施 三、组织变革的趋势 组织结构扁平化 组织运行柔性化 组织边界模糊化 建立学习型组织 一、两种不同的变革观 组织变革是对组织任何一部分所实行的重大调整，涉及工作进程、部门化原则、管理幅度、组织设计和人员。比如，成长性企业可能决定放弃职能型设计、采用事业部型设计。 渐进观（静水行船） 变革应以保持一定的稳定性为前提，长期的稳定伴随着偶尔、短期的变革。 激进观（急流泛舟） 变革是不断的、持续的行为，长期的变革伴随着短期的稳定。 Lewin’s 的变革三步骤 解冻 变革的前奏，认识到变革的重要性。 营造危机感、塑造是大势所趋的氛围、描绘变革的蓝图。 变革 变革本身的实施。试验和推广。 冻结 支持、强化和巩固变革。 二、组织变革两种力量的对比 动力：发动、赞成和支持变革，并努力实施变革的驱动力。 阻力：反对、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。 个体和群体方面的阻力 个体行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧。 群体规范的束缚，原有人际关系的改变和破坏，群体对变革的顾虑等。 组织的阻力 现行组织结构的束缚，组织运行的惯性，追求稳定、安逸的保守型组织文化。 外部环境的阻力 缺乏竞争性的市场造成组织成员的安逸心态，束缚变革的进程，社会对变革发动者的期待、支持及舆论。 降低组织变革阻力的措施 教育与沟通：阻力源于信息失真或沟通不力 参与：让反对的人参与决策，也可能负面作用 帮助与支持：提供技能、培训、调整心理 谈判：用于有影响力的反对者，但存在风险，其可能变本加厉。