企业内部控制与风险管理-精选版.ppt

采购订单的分层审批权限 公司经理可以审批任何金额的订单 部门总监可以审批100000元以下的订单 供应科科长可以审批50000元以下的订单 6、付款审批 1、客户信息管理 客户类 客户信息层次 客户公司名称 地址 业务目的地 信用额度 付款表现 业务量 Site A Site B Site C 业务 目的地 销售收款流程 客户 订单录入 物流部 发运 需货计划 订单预订 标准订单 处理流程 关闭订单 应收 订单 信用额度检查 2、订单处理 3. 应收款管理 产生拖欠的内部原因 客户信息管理问题，档案不完整 财务部门与销售部门缺少有效的沟通； 企业内部业务人员与客户勾结； 企业内部资金和项目审批不科学，领导主观盲目决策 缺少准确判断客户的信用状况的方法； 没有正确地选择结算方式和结算条件； 对应收帐款监控不严； 对拖欠帐款缺少有效的追讨手段 对内缺少科学的信用 管理制度和组织体系 对客户缺少科学的信用政 策和规范的业务管理流程 信用风险产生的原因 信 用 风 险 贸易纠纷 偿债能力不足 信誉欠佳 欺诈 延期支付 呆帐、坏帐 销售战略决策失误 资金不足 人员管理失控 监控力度不够 客户资信状况 应收帐款状况 企业自身状况 企业的信用管理 信用销售 信用风险 信用管理 双链条全过程控制方案 开发客户 争取订单 签订合同 按时发货 到期收款 收回欠款 初选客户 资信调查 信用政策 货款监控 早期催收 特殊处理 信息开发 信息更新 合同评审 指标控制 收帐程序 特殊程序 数据库和信 用管理软件 信用分析 模型 监控指标 系统 债务分析 模型 资信管理制度 （签约前风险控制） 客户授信制度 （签约风险控制） 帐款监控制度 （履约风险控制） 技术支持 系统 客户风险 控制链 信用销售 流程 内部风险 控制链 制度保障 体系 信用管理组织体系和信用风险管理部门 矩阵型组织 Staff 总经理 部门经理 部门经理 项目总监 Staff 员工 Staff Staff 项目/产品经理 员工 项目/产品经理 项目/产品经理 相关工作在部门间的协调 有利于部门间/岗位间的沟通/协调 （大跨国公司采用）克莱斯勒，摩托罗拉 总经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目自成系统 结构变为横向/多功能: 多为IT行业的跨国公司采用 项目型组织 – 多功能团队结构 行政/IT 财务 人力资源 如何选择组织机构？ 没有最好的， 只有最合适的！ 财务主管的委派与管理 集中管理模式 各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均集中在母公司 集中管理模式的利弊 利： （1）财务统一管理，有利于母公司财务政策的实施 （2）管理专业化，有利于提升财务管人员的素质 （3）统一核算，有利于提高财会信息质量 （4）有利于财务人员正常行使职权 弊： 与业务单位的联系不够紧密，容易造成脱节与冲突 各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但其人事关系和工资关系放在子公司 利： 加强了财务部与业务单元的分工协作，避免了工作的脱节，又体现了一定的垂直领导 弊： 财务管理人员的人事和工资关系不在母公司，削弱了母公司的控制力度 双重管理模式 各子公司财务部正职由母公司委派，其人事和工资关系保留在母公司，副职由子公司委派，这种方式可以减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展 各子公司主要财务管理人员应在适当的期限内进行岗位轮换，这样既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上长期工作可能发生的营私舞弊现象 重点管理模式 小结: 组织结构控制的三个原则 组织结构的三种模式 财务主管的委派与管理 业务流程控制 业务流程控制的基本原则 1、服从战略管理的需要 2、目标、资源、权限与责任相匹配 3、防止岗位利益冲突 4、高效运作 5、偏差的自动反馈与及时纠正 一、识别/评估风险 运用风险评估矩阵，对可能发生的风险进行定量分析，通过评估风险发生的概率及其影响程度来识别/判断影响企业运营的重大风险 针对业务流程中需要控制的风险关键点，设置“内部控制关键点”，明确与这些关键点相关岗位的责任/权限，并对这些关键点进行有目标的实时监控 二、梳理流程，找出关键控制点 采购付款流程 销售收款流程 生产流程 投融资流程 传统采购的四大误区 采购就要拿回扣 采购就是狠砍价 采购要用自己人 老采购员要常换 采购的三个重点 供应商开发 (Sourcing) 产品购买相关活动 (Purchasing) 采购职能管理 (Procureme