李晓锦-西安-2017-精选版.ppt

* 战略澄清：理解战略 － 集团战略目标明确，战略方向清晰，符合产业一体化的发展规律和自身优势特征 JY集团发展战略 JY集团经营理念 XX集团“三步走”发展规划 电为核心，煤为基础，相关产业协同化发展，构建XX煤电铝一体化产业集群 打通产业链，通过业务重组和产业板块专业化整合，保证集团整体效益最大化 管控体系 指导 支撑 管理机制 * 战略澄清：重组产业公司，是构建产业集群，打通产业链的重要标志 成本因素 收益因素 采选能力 煤炭价格 资源＋规模 中游发电 成本因素 收益因素 运营成本 运营效率 上网电价 成本＋规模 燃料价格 下游生产 成本因素 收益因素 资源 价格 销售规模 产品价格 产品＋客户 电量电价 采选成本 上游采选 一体化趋势 产业链竞争 整个产业价值链的综合竞争力决定企业的竞争力 只有真正控制了产业链终端才能拥有真正的长期竞争力 从现实来看，只有打通产业链，明晰导向强化产业链终端，战略才能得以落实。 * 战略澄清：明确各业务板块定位，是打通产业链，实现产业高效协同的根本 从打通产业链和实现产业协同两个方面分析，澄清集团目前四大业务板块的战略定位和使命。 集团产业链核心业务：煤电铝产业链上最重要的环节，同时又具备较好的能力基础和发展空间，是集团核心业务。三者紧密联系，相互依存，互相促进 集团市场化专业业务：地产、酒店、铁合金定位为实现不同的价值，以支持核心业务发展 房地产、酒店、铁合金等其他多元板块 集团总部 煤电铝一体化产业协同 以煤炭生产为基础的能发公司 以火力发电为核心的电力生产板块 以煤化工、电解铝开发为核心的遵义产业 * 管控现状分析：以电为核心的“大鹏”模式 A板块子公司 电力板块 集团总部 B板块子分公司 E酒店管理公司 职能定位： 集团总部：电力经营主体，非电板块的重大决策、指标监控中心。 子分公司：业务单元。 模式特点： 核心产业高度集权，总部专注核心产业经营，即采用运营管控模式。对非核心产业更多授权，非核心产业和发展产业具有较强的独立性和自主性。核心产业具有主导性。 管控模式 二级管控架构，总部-子公司，立足电力经营，指导、监控非电产业发展，并对其实现履行职能管控，形成“以体带翼”的管控格局 管理模式及责权划分上未能充分体现不同业务板块的定位及特点，有的过于集权，有的过于分权，主要根据总部能力而定，责权不明确 D房地产公司 C金合公司 管控模式设计：一种核心管控模式，三级架构 依据产业一体化与增强集团管控能力的需求： 集团是一个着眼全价值链的能源集团， 总部实施全价值链管理。 产业链战略主体（战略和投资中心） 三级架构 业务运营主体（利润中心） 业务单元（二级利润中心或成本中心） 依据各板块战略期望、战略地位的差异，以及业务相关性： 确定具有其管理重点及深度的管控模式 。 房地产和酒店 高 中 低 集团战略期望 与产业集群相关性 高 低 中 战略管控型：总部以战略和资产为纽带的产业发展平台，板块以业务战略规划、业务运营与协调的管理平台 投资管控型： 非产业链业务，为集团带来现金流和利润，给予较大自主经营空间。 一种核心管控模式 煤电铝 * * * 结论:基于以上分析，应定位为以产业链为核心的战略管控型子集团 JY集团总部 煤 电 铁合金 房地产、酒店管理 项目1 项目2 项目n 铝 在一种模式框架、三级架构下，通过强化产业间协作，打造出“驳船型”的产业链格局 职能定位： 集团总部： 产业链战略中心，统筹规划产业链发展，并履行人力资源规划、安全环保管理、财务与投融资管理、下属公司业绩管理和监控等职能，同时发挥对外合作拓展、技术开发与共享、关键人才引进、整体品牌打造等增值型功能。 板块机构： 业务运营和利润中心，规划和协调板块业务发展，同时是技术推广和应用中心。 子分公司： 业务单元。 模式特点： 集权程度较高，突出整体协调功能。战略决策集中化与业务经营分权化相结合，板块管理体现一定差异性。 备注：对于重要性较低，或总部没有能力进行直接干预的行业，如房地产和酒店管理公司，总部对其实行财务管控模式。因此，严格来说，JY集团应当是混合型管控模式。 JY集团的组织体系设计必须以支持愿景和发展战略为目标 设计框架 设计JY集团组织结构的核心原则 JY的组织体系必须有效支持集团的愿景和战略发展目标——构建XX产业集群，成为中电投集团实现“三步走”战略的核心支柱。 组织体系须符合JY集团定位，即战略管控型央企子集团。 组织体系须有利于产业链上各版块，即煤、电、铝和化工的有效协同，并对非相关多元业务实施适合的管理机制。 组织体系须充分体现产业集群发展的重点，即突出和聚焦煤、电和铝，要求管理资源聚焦。 人员 文化