《麦肯锡项目建议书》课件.ppt

为什么是我们？ 我们的经营目标是：协助我们的客户去赢得和保持竞争优势 为客户的服务有三个基本指导原则 我们的服务行业范围具广度和深度，并拥有多种业务能力 与客户的良好关系也印证了我们的成功 公司在分销行业提供多种管理咨询服务 我们曾为这一行业中的众多客户提供服务 在大中华地区，是公认的行业领导者之一 公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目 公司在大中国区的运作正式开始于1992年 业务发展迅速 已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持，特别是新加坡、德国和美国 有超过70名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司 项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业 我们在多个领域与中国一流的企业进行过成功合作 国内手机市场的一些发展趋势对分销商构成了严峻的挑战 国内低端的手机消费者正在大量涌现，他们对价格很敏感 手机消费从公费转向私人，从而引发消费市场的进一步细分，需求趋于多样化 国内低端的手机消费者正在大量涌现，他们对价格很敏感 手机消费从公费转向私人，从而引发消费市场的进一步细分，需求趋于多样化 … 购买手机的要求侧重点截然不同 国内手机市场的一些发展趋势对分销商构成了严峻的挑战 国内低端的手机消费者正在大量涌现，他们对价格很敏感 手机消费从公费转向私人，从而引发消费市场的进一步细分，需求趋于多样化 价值链中的成员都在纷纷参与终端的零售活动 大型连锁是未来手机销售的主要方式 因此，分销商需要做大做强并提供增值服务 国内手机市场的一些发展趋势对分销商构成了严峻的挑战 国内低端的手机消费者正在大量涌现，他们对价格很敏感 手机消费从公费转向私人，从而引发消费市场的进一步细分，需求趋于多样化 国内手机厂商的崛起加剧了服务作为主要区分因素的重要性 通过提供优质的售前、售中或售后服务，分销商有望在竞争中占领先机 国内手机市场的一些发展趋势对分销商构成了严峻的挑战 国内低端的手机消费者正在大量涌现，他们对价格很敏感 手机消费从公费转向私人，从而引发消费市场的进一步细分，需求趋于多样化 国内的分销渠道还是有很多层次的 各层次都分去部分利润 价值链的低效为扁平化提供了机会 …特别是被实力强大的新进入者所整合 由于以上价值链中的变化，许多分销商和生产商采用不同的应对措施 Ingram Micro, 美国领先的信息和服务分销商，将自己转变为低成本和全面服务供应商 美国大型无线产品和数据分削商蜂星公司想利用在零售渠道的优势拓展相关产品 在零售渠道上站稳脚跟后，中邮普泰现在想生产自己品牌的手机 Echostar 企图通过收购DirectTV增加其与地区电视台和节目制作公司间的实力 DELL的接单生产的模式彻底改变了销售电脑的方式 公司目前已取得了令人赞叹的发展 另外，公司发展了一些竞争优势 但是，手机价格的压力阻碍了公司收入的同步增长 我们建议三个主要的项目目标 评估现有业务模式的中长期可行性 确定、评估可大幅提高业绩/股东价值的战略选择方案，并对他们进行排序 确认可给带来成果的企业转型路线，业务方案，以及相关应对方案 首先，必须决定如何来衡量潜在业务增长战略的成功与失败 潜在的业务增长目标: 交易量或者交易量的市场份额 实现的产值或产值市场份额 投资资本回报率（ROIC) 创造股东价值（由净现值来衡量） 或其他软性的衡量标准：品牌知名度，员工满意度 其次，公司应当选择并同时管理三个不同发展层面的业务组合 在此项目中，我们会帮助确定和评估不同战略选择，并按照风险和回报进行优先排序 在关键业绩指标上达到卓越的运营水准，如货量、单位成本、及时送货、缺货、顾客收到次品率等 通过仔细的业务多样化而进入可盈利的增值服务领域来确定竞争优势，这些增值服务领域超越了简单的物流领域，如市场预测、购买/融资、存货管理、包装、激活、服务、返修等 循序渐进地把业务扩展到不同的产品类别，这些产品类别要么是和现在业务紧密相关或者能带来高额分销利润 要么独立，要么和其他分销商建立伙伴关系一起来操作 在价值链中建立或获取新的业务，如： 前向的： 代销、零售、服务等 后向的：OEM 生产、元件分销等. 有组织地或通过伙伴关系来建立新的业务 在此项目中，我们会帮助确定和评估不同战略选择，并按照风险和回报进行优先排序(续) 通过兼并、联盟或并购来整合分销行业以扩大规模，从而增加对生产商和零售商的谈判筹码 通过减少下游渠道的中间环节和尽可能的获取客户来获取更多的价值 领导行业采用突破性业务模式和技术，如数字化供应链， E-marketplace,等 愿意损失目前业务来换取在新领域作为优先进入者的优势 不同的发展层面将要求不同的业务增