4R战略运营管控-精选版.pptVIP

四、怎么检查？ 1、检查的原则 关键时间（这个时间不检查，以后再检查就没有意义了） 关键时间（流程中的重点环节） 关键人（直接责任人，老手干新事，新人常出错的人） 级别越低越细，级别越高越聚焦。 四、怎么检查？ 2、检查方式 勤询问，看数据，到现场 日检查，周检查，月检查，季度检查，抽查，专项检查。 3、检查工具 周报周计划，月报月计划，检查跟踪表 五、检查结果的应用 错误观念：我检查了，反映了，就完成任务了！ 正确观念：我检查了，反映了，我还要跟踪，直到有最后的结果。 核实上报，然后跟踪最后结果； 现场纠正改进，必须现场见到结果； 制止与刹车，防止出现更坏的结果。 六、COO选择标准 1、内心强大，原则性强； 2、COO自己是表率； 3、对公司业务相对比较熟悉； 4、对公司文化价值观必须高度认同。 在没有检查 的情况下不要相信任何承诺 或许我见过的在执行力方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈，大多的执行官并不知道，任命只会做你检查的事情，不会做你希望的事情。 IBM 前CEO 郭士纳 建立4R第三方COO之后-- 员工 老板 承诺有专人记录，跟踪和检查； 个人信誉形象有人专门监控； 承诺不兑现，工作不结果，就会被惩罚； 承诺兑现越来越多，结果行为越来越多--- 下属结果由专人跟踪； 老板可以从繁重的行政管理中解脱出来 把更多的时间和精力集中在一些重要问题上 老板轻松 员工个人执行力显著提升 企业执行力整体提升 4R战略管控三大工具之： 月度质询会 什么是质询会 质询：就是质疑和询问（R3） 质询会：是一种总裁对其直接下属进行结果跟踪和计划审核的会议，会议上每位被质询人汇报自己上一阶段结果，并公布自己下一阶段工作计划，然后以总裁为主对被质询人进行质询。 质询会是4R的一个主要管理工具，是利用会议质询的方式，以结果为导向，以改进为核心，以开放为环境，以内部客户为基础，聚焦战略，执行计划，接近目标实现目标的4R管理工具。 质询会有什么用 过程跟踪检查，及时发现问题解决问题，保障战略落地的纠偏工具 质询不但是一个约束检查机制，而是一个自我承诺机制，被质询人的所有计划结果、奖惩措施都是自我承诺的，所有质询会真正体现了把被动管理变成自我管理、事后管理变成事中检查管理的4R管理精髓 质询会是世界500强公司普遍使用的一种有效的检查和控制工作结果和工作计划的方式，他的特点是效率高，主题鲜明，即会议直奔工作结果。 质询会的前提和基础：月报月计划 巴顿每场战役都有一个周密的计划 爱迪生右边口袋永远是一个本 时间管理的精髓：做好计划，抓住重点 一位中层经理的时间常备谁给打乱？ 人一生不能把所有的事情做好，但可以把重要的工作做好，重要的工作完成不了，战略就完成不了 领导思维 计划思维、重点思维、分解思维、量化思维、系统思维 只有高质量的周报周计划，才有高质量的质询会。 质询会如何落实4R? 质询目标直指结果定义，即R1； 被质询人各项承诺是否责任到人，即R2； 质询的过程就是检查结果的过程，即R3； 质询的同时，对于没有完成的结果，质询人和检查人有权立即进行奖惩，即R4. 以周边、周计划为核心的周质询是常规武器—日常管理 YCYA是特殊武器---重要工作的结果管理 以月报和月计划为核心的月质询会是核武器—战略运营管理 总裁战略要点训练 ---战略分解落地工具 总裁每月首先明确三个问题： 1、做什么—公司本月要做的是什么？ 2、为什么—公司为什么要做这些? 3、怎么做—大家如何来支持和配合？ X月份总裁战略要点 一、公司年度战略重点 年度战略目标 1、销售目标 2、团队打造 3、营销模式创新 4、产品结构变化 5、低于扩展 6、客户群体变化 二、公司12月份战略要点及各部门要点 1、公司 （1） （2） （3） （4） 2、各部门 （1） （2） （3） （4） 3、（ ）部战略要点 （1） （2） （3） （4） 质询的根本出发点在战略 更多的无效质询，原因就在于对战略的不清晰，不知道焦点在哪里 不知道部门要与其配合？怎么样来配合？配合到什么程度 各部门月计划制定的根据 从公司12月份要点及各部门要点相关中抽出及自己认为重要事项 监督检查，至关重要 拥有高效的第三方监督 优秀人才发挥最大作用。包括社会环境才会更好 缺乏有效的第三方监督 大批优秀人才堕落，无法为企业和社会做出贡献。 如何召开周质询会 一、质询会的程序 一、事前：提交合格周报 每周开始定一个时间开质询会（周一） 适用于主管以上级别或工作复杂的员工 执行人将本周周报和下周计划，于本周五中午12点