医院流程优化与再造.ppt

根据业务流程优化与再造的凯丁格(W·J·Kettinger)阶段一活动模型( Stage-Activity, SA ) , 医院流程优化与再造的过程可分为6个主要阶段: * 医院业务流程优化与再造步骤 * 战略决策阶段 项目启动阶段 流程诊断阶段 重新设计阶段 流程重建阶段 监测评估阶段 * 战略决策阶段 建立管理愿景; 发现流程再造的机会 识别信息技术/HIS的潜力 选择优化或再造的流程对象 * 项目启动阶段 相关人员 成立再造小组 制定项目实施计划和预算 分析流程的患者和外部相关组织 的需求 设置流程创新的绩效目标 * 流程诊断阶段 界定现有流程，包括流程涉及 的活动、资源、控制机制、作 业制定及信息流动的方向等 分析现有流程，探讨流程存在 的问题和瓶颈，以改进流程效率 * 重新设计阶段 包括定义并分析新流程的需求; 立新流程的原型和设计方案; 设计人力资源结构; 分析和设计HIS或对医院现有HI 提出改进设计。 * 流程重建阶段 重组医院组织结构及其运行机制 实施新的或改进后的HIS 信息系统 人员培训 新旧流程切换 * 监测评估阶段 评估新流程的绩效 进入持续改进阶段 * 医院业务流程重组的方法学 选择适宜重组的核心流程 对现有流程进行诊断分析 确定流程重组方式 — 清除(Eliminate) — 简化(Simply) — 整合(Integrate) — 自动化(Automate) 选择适宜的信息技术平台 合理运用流程重组技术和工具 * 流程再造的技术 调查协商会议、信息技术/流程分析、流程 优先矩阵 质量屋技术(质量功能展开图)、团队组建技 术、项目进度表技术 流程描述技术、鱼骨分析技术 创新技术IDEF建模技术、流程仿真模拟技术 作用力场分析技术、社会一技术系统设计技术 成本分析技术、帕累托图表技术 流程优化与再造的技术和工具 * 手术管理进度表 流程再造的工具 流程再造规划工具 模型分析工具 作业成本分析技术工具 图像仿真模型化工具(包括流程图仿真工 具、系统动态仿真工具、标的仿真工具等) 运营作业工具 基准分析工具 * BPR工具应具备的特征 可视化 流程的建模分析 * * 流程的建立运行和持续优化需要管理 把握整体流程的最优化原则 持续推动员工观念和行为的转变 从患者的角度考虑设计医院流程 建立医院流程注意的问题 流程的表现情况 医院信息系统的表现情况 服务效率指标 全局性、科学性与创新性 * 流程优化与再造的评价 * 期望的效果 医院提升医疗和管理品质 实现资源成本最小化 改善时效、提高效益 培育和不断提升医院核心竞争力 形成自身独特的竞争优势 提供优质、高效、安全、便捷的医疗服务 华西医院流程优化和再造 实战案例 * * 实例1：出院流程的优化 * 实例2：中央运输流程再造 旧流程 * 再造流程 * 医院流程优化与再造 四川大学华西医院 * 医院流程优化与再造 Hospital Process Excellence and process Reengineering * 医院管理者的思考： 我们的流程合理吗？我们的流程需要优化与再造？ * 企业系统钻石图 工作与 组织架构 业务流程 管理与评估系统 企业文化 — M. Hammer J. Champy 《企业流程再造》1993 * 为什么我们要实施 医院业务流程优化与再造？ * 没有流程管理的企业管理运营状况： 一般企业正常工作中，有85％的人没有 为企业发展创造价值。 其中5％的人看不出来是在工作； 25％的人似乎在等待什么； 30％的人只是在为库存而工作（增加库存）； 最后还有25％的人是以低效率的方法和标准 在工作。 —— Michael Hammer * 职能型的组织结构存在难以克服的缺陷 不是追求客户和组织价值最大化，而是部门 内部价值最大化 合作、协作能力差 部门之间尚未建立起无缝隙的互动机制 部门界限分明造成了组织流程的割裂 医院的状况 * 流程不是为患者设计，而是内部管理 所需 患者适应医院的流程 患者到医院看病像“迷途的羔羊” * 对不合理的流程孰视无睹 未引起管理者的关注 管理层无人关心过问 习已为常 * 实施流程优化与再造