RB - 如何以全面的业务组合,推动企业组织化的成长.pptVIP

SHA-4309-200099-02-33-y.PPT 以全面的业务组合管理来推动公司进一步成长– 工具与方法 –罗兰?贝格国际管理咨询(上海)有限公司上海，2000年9月 健康的业务组合应该由三种类型业务构成，它们将在不同时期推动公司的可持续成长 不同类型的业务在公司发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点 业务组合的不健康将会给公司的发展造成障碍 业务重组是使核心业务恢复“造血”机能的有效方式 通过7个方面的再思考，战略业务将能有效获取新的成长空间 吉列公司的增长战略保证了其可持续成长 新兴业务应采用阶梯方式逐步成长，并最终向战略业务转变 强生公司采用阶梯的方式获取了在消费性光学产品领域的迅速成长 公司的综合能力需要与行业关键成功要素一起作配比分析才能识别出支撑公司未来发展的核心能力 SAP核心能力的培养支持了其在全球范围内的迅速扩张 对于三种不同类型的业务，公司应该有不同的管理重点与方式 为了迎合三种不同类型业务的发展需要，公司需要完善其人才配置与培养 对于三种不同类型的业务，公司还应采取不同的业绩评估方式 公司应避免在业务组合管理中的四大误区 - * - * - * - * Roland Berger Partners – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S?o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich 规模 时间 核心业务 战略业务 新兴业务 拥有健康业务组合的公司成长曲线 核心业务 战略业务 新兴业务 占公司销售比重高 公司现金流的重要来源 优势的市场地位 成长迅速 成形且可行的业务模式 但目前尚未成为行业领导者 有巨大成长潜力 但市场尚未明朗，风险高 尚未成形的业务模式 业务特征 维持市场地位，巩固战略控制点 通过成本降低，流程优化及管理优化来发掘利润潜力 追加投资，在关键成功要素上加大投入 追求收入成长的以及市场份额的提升 迅速抢占行业领先地位 广泛的点子筛选 业务模式的尝试及其完善 寻求市场机遇 战略重点 公司目前的业务支柱 提供公司现金流及利润 为其他业务发展提供技能支持及资源支持 公司明天的核心业务 公司明天的的战略业务并可能成为未来的核心业务 战略作用 系统的业务管理，并行的业务规划 稳扎稳打 激流探险 海底寻宝 核心业务亏损 缺乏或不重视战略业务 缺乏或不重视新兴业务 核心业务的亏损将会使公司发展失去支持，无力对战略业务及新兴业务进行必要投入 战略业务的缺乏或不重视将会使公司失去未来新的核心业务支持 当公司现有核心业务步入衰退时，公司将无力成长 新兴业务的缺乏或不重视将会使公司失去明天的成长权利 当核心及战略业务逐步成熟或衰退后，公司将缺乏新的战略业务的补充 不健康的业务组合 无法支持公司的可持续成长 业务结构调整 产品调整 客户结构调整 裁员 加快新品上市 降低成本 “造血”机能的恢复 向现有顾客销售现有产品 寻找新卖点以增加用户购买量和购买频率 客户满意度提升 交叉售货 发掘新顾客 通过市场细分化发现新的潜力客户群 产品线延伸或分化以进入各个细分市场 推出新产品 发掘现有客户潜在需求 产品线延伸进行需求的全方位满足 渠道创新 新渠道的发现及利用 渠道及交付系统的重组，节省时间并加快反应 进入新区域 完善现有区域中的盲点覆盖 新区域市场的扩张 改变产业结构 通过收购或兼并来改变产业结构 垄断格局及规模优势的形成 进入新产业 进行垂直一体化扩张 核心能力用于新的产业拓展 1 2 3 4 5 6 7 向现有顾客销售现有产品 通过从一次性刀片到“感应”牌刀片等产品系列化来进一步渗透现有客户群，增加其购买量 发掘新顾客 通过“感应” 刀片的再设计来进入女用修饰品市场 推出新产品 面对同一用户群推出剃须膏，除味剂等产品，并与其他公司联合推出新型旋转牙刷 渠道创新 除了超市等传统渠道外，通过与欧乐-B公司的合作进入医院渠道 进入新区域 在美国市场建立起领导地位后，开始向其他国家延伸，进入了200多个国家，其销售70%以上来自美国以外的国家 改变产业结构 收购威尔金森“剑”牌剃刀来形成刀片市场中的垄断地位 进入新产业