完善“三重一大”制度 确保企业平稳运营.docVIP

完善“三重一大”制度??确保企业平稳运营 “三重一大”制度是指“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用,必须经集体讨论做出决定”。“三重一大”制度是关系企业全局性、方向性、战略性的重大事项,涵盖企业的事权、财权、人事权、物权等各个重点领域和关键环节。对“三重一大”问题的决策权,是企业领导权的最直接体现,在企业权力结构中居于战略性、全局性的核心位置。“三重一大”事项的决策一旦出现失误,将会给国家、企业造成不可估量的损失,在社会上产生严重的负面影响。因此,在落实“三重一大”集体决策的过程中,必须加强制度建设,发挥制度长期性、根本性和稳定性的优势,确保“三重一大”决策的质量和水平,从源头上预防和治理腐败。完善“三重一大”制度必须从完善其实体性制度、程序性制度及相关配套制度等三方面入手。 　 一、完善“三重一大”集体决策实体性制度 　 实体性制度规定了要做的事情以及事情的内容。“三重一大”决策制度如果不能对“重”和“大”进行定性和定量的规定,势必会导致本该由集体决策的事情没有上会而由个人说了算,造成遗漏或为腐败提供了方便;而一些属于领导人员个人决策权限范围内的事情,可以不上会集体研究决策却上了会,挤占了决策层的时间和精力,降低了决策的效率,也为推卸责任提供了借口。因此,完善“三重一大”集体决策制度,必须从明确“重”和“大”的具体标准着手,注重完善相关的实体性制度,既可为领导班子决策提供依据,有利于民主集中制的落实,也为用权行为的公开透明创造了条件,有利于监督制度的执行。在细化量化“三重一大”事项时,要坚持相对性、适度性的原则。对于“重”和“大”的具体标准,要根据自身的工作职责、部门权限、单位业务等进行综合分析和客观界定。不同部门、不同单位要有所区别,不同对象、不同内容、不同项目要各有其特点;在具体操作过程中,可采用分层级、分步骤的方法界定,由本层级根据自身特点确定自身的“三重一大”具体标准,经集体研究决定,报上级主管部门审批后,以制度的形式固定下来;下一层级的部门、单位以此为依据,结合自身业务量、业务的重要性等实际情况,按照上述程序类推,确定本单位的“三重一大”具体标准。从而使“三重一大”的内容细化、量化、标准化,使其具有较强的实用性和操作性,减少自由裁量空间,防范决策风险,减少腐败风险点。 　 二、完善“三重一大”集体决策程序性制度 　程序性制度是实现制度实体规定目标的载体和手段,相对于实体制度而言,程序性规定具有自身的独立价值。在落实“三重一大”决策制度时,绝不是制定了实体性制度就自然地实现了“凡‘三重一大’事项,必须由领导班子集体进行决策”的目的,而是必须以具体的、可操作的程序性规范来保证实施。在“三重一大”决策制度的建设中,实体性制度只是解决了“领导班子集体决策什么”的问题,“领导班子如何集体决策”的问题必须通过程序性制度来解决,这样才能将集体决策落到实处。在实际运行过程中,企业“三重一大”,应根据“三重一大”的具体标准,由企业领导直接提出或由职能部门、所属单位提出,分管领导审核,报企业主要领导同意列为议题。决策前,承办部门要认真组织调研,提出多种决策备选方案。要充分征求相关领导和部门意见,在领导班子各成员之间进行充分沟通和磋商,形成一致意见。对涉及面广、与员工群众利益密切的重大事项决策前,应以适当形式听取职工意见;为保证决策的科学性和合法性,应进行论证评估和法律审查,然后进行决策。集体决策会议应按照准备材料、通知与会、充分讨论、会议决定、备案备查的程序进行。应注意的是在决策会议召开过程中应坚持“五个必须”,即与会人数必须达到规定的应出席人数,主持会议的领导必须执行末位表态制度,会议决定必须坚持民主集中制的原则,决策会议必须形成会议纪要或文件,参会人员必须严格遵守必威体育官网网址规定和会议纪律。 　　 三、完善“三重一大”集体决策相关配套制度 　　 在“三重一大”决策制度建设中,过于注重实体性、忽视程序性,过于注重单体性、忽视系统性,过于注重原则性、忽视操作性等倾向的存在,都会使得“三重一大”集体决策的效果都大打折扣,甚至埋下决策失误和产生腐败的潜在风险。“三重一大”决策,涉及企业生产经营管理的方方面面,决策过程的环节多,决策产生的影响大,仅靠一项或几项主体制度是无法完全规范“三重一大”集体决策的。因而,必须提高“三重一大”制度建设的系统性和配套性,实现单体性和系统性、实体性和程序性、原则性和操作性的统一。在确定“三重一大”事项方面,坚持将“领导班子集体决定”的要求体现在企业规范“四项权力”的各项管理制度和规范中,通过对单项制度的修订和完善,既可实现“三重一大”具体标准的动态化管理,又避免了对“三重一大”主体制度的频繁变动,节约制度建设的成本;在建设事关决策程序的配套制度时,重点是进一步完善领导班子议事规则、