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快乐常在 医院人才体系建设方案  人才的招募 对于一家处于高速成长期的企业来讲，当然医院也不例外，为了满足公司按照计划进行业务扩张的需要，人才的招募是首当其冲的一件工作。作为一名不熟悉医院这个行业的hr，个人认为人才招募可以从以下几个方面考虑： 社会招聘。对于基础岗位及一般岗位，社会人才市场本身就有一定的流动性，所以，可以采取传统的企业社会招聘的方式进行； 校园招聘。针对比较集中的岗位，比如护士岗等类型，可以在毕业季在一些对口的医学类大学中进行集中招聘； 关系人/熟人推荐。针对公司短缺的岗位，鼓励公司员工推荐，也可以通过认识的一些机构人员，比如药品销售人员、分管医疗的有关部门人员等，进行有关岗位人员的引荐。 猎头。针对公司或缺的一些关键性岗位，如果通过以上方式很难满足需求，可以考虑通过猎头进行引进。 聘请名誉员工或者医学顾问。针对一些稀缺性岗位人才，可能医院直接聘用该人员不够现实，那么可以采用合作的方式进行，聘请对方担任名誉院长、名誉主任或某类科室专业顾问等等，通过一定经济利益的绑定和对方单位或者个人建立起比较稳固的关系，增强医院的专业技术能力或者知名度和影响力； 建立公司自己的基础岗位人才培养基地。与有关院校合作办班，从大二（或研二）开始建立公司自己的员工储备班。通过学生在校期间的不断理论知识考试、业务能力考核、医院实践考核等方式，进行多次优胜劣汰的选拔，确保把优秀的毕业生选拔进来。 人才的培养与开发 人才招募只是人才建设工作的起点，人才培养与开发才是使得人才进入后能够适应医院各项规定要求，在岗位工作中为医院提供满意服务的关键。 培训体系的建设。培训体系的建设在人才培养中有着举足轻重的作用，企业的培训工作建议遵循“以终为始设立课程目标，以用导学设计课程体系，学以致用贯穿运营实践”的原则，以求达到预期目标。 新员工的入职培训。针对新入职员工，都要进行入职培训。培训内容可以分为三个部分，医院有关企业文化及规章制度的培训、专业技术的培训、综合素质的培训。本着适用性原则，针对不同序列、不同岗位有些培训可以适当调整。培训后要有相应的测试或者考核跟进，以确保培训效果和质量。 岗位晋升/转换的培训。针对一些员工因为周期考核或者因为医院需要进行晋升或者转岗的情况，这些人员要进行一定的专业培训，这类培训内容侧重新岗位所应该着重掌握的新技能，以其新岗位的上级领导作为主培训人，人力资源中心起到组织、协助、监督的作用。 任务性/临时性培训。针对公司阶段性任务目标的要求，或者新启动的业务内容，或者新增加的设施设备的使用等，对员工进行阶段性或者不定时的专题培训活动。 科室/部门内部的小型培训。鼓励科室/部门内部各种形式的专题培训，比如针对某一病症的专题讨论会、实践授课等等。 针对培训体系建立起有关的管理制度和机制。 注重传承，充分发挥老专家、老学者及学科带头人等的作用。实施“老带新，传帮带”方案，比如可以考虑加入师徒关系的称谓，举行隆重的拜师仪式，同时建立有关老带新的系列奖励制度，在文化建设及经济利益方面都鼓励老员工帮带新员工，在公司建立起尊重权威，尊重师长，关注年轻员工成长的良好氛围。 帮助员工制定个人职业提升计划。设立有关制度，鼓励有关岗位员工学历提升，比如在职读研究生、博士生，鼓励员工在国内外有影响力的学术期刊上发表学术论文，参加外部培训、出国进修等等，吸引、留住优秀人才，同时增强医院自身专业实力，提升医院学术实力及影响力。 医院内训师队伍的培养。 针对医院逐步建立起来的培训课程体系，陆续培养自己的内训讲师，把一部分追求进步，同事专业技术能力强的骨干人员及核心岗位人员，逐步培养为公司的内训讲师，建立起医院自己的内训师人才库。 同时，建立内部讲师管理制度，对内训师进行激励和约束。比如，可以将内部讲师依据授课类别、授课质量等维度进行相应分类分级，不同类别、级别内训师享有不同的授课课时费用、可以相同条件下优先进行岗位提拔、外派进修学习等待遇。同时设立有关奖励制度，在课程开发、参与授课质量、数量、内训师晋级等方面进行规范和激励。另外，建立有关内训师的淘汰机制，对于在实践过程中表现不尽人意，如授课满意度低，学习医院差、违反公司有关管理制度等情况的内训师，可以考虑降级甚至淘汰处理。 薪酬体系管理对人才建设的推动 建立有效的薪酬管理制体系。通常，有效的薪酬体系应遵循以下原则：首先对内具有公平性原则即支付与员工工作价值相当的薪酬，其次对外具有竞争力原则即支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬，最后对员工具有激励性原则即能够适当拉开员工之间的薪酬差距。具体到企业中，就是在兼顾公平的前提下，建立起基于绩效导向的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用，