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快乐常在 医院 院区发展规划（三五八） 一、医院顶层设计（人事与组织结构） 本院的人事与组织架构完全依据医疗集团自身发展，市场行业规范以及本院医务特色等方面进行设计与部署。整体上，本院人事与组织顶层架构如下： (1)院长一名，由医疗集团聘用，向医疗集团董事会负责，全面负责医院医疗行政业务等工作。 (2)副院长三名，从外引进或从集团内部优秀的管理人员中选拔，由院长提名，报请医疗集团董事会同意由院长聘任。主要协助院长分管行管、业务等相关范围内的工作。 （3）名誉院长（或院长）一名，由医院聘用，最好是国内知名专家、中科院或工程院院士，主要利用其知名度，扩大医院影响力，作为医院重大问题决策的智囊团成员。 二、资源整合 现阶段，由于国家相关政策与法规大力促进了医疗事业的发展。大量的民营资本进入到医疗卫生领域。故而，我国民营医疗市场竞争激烈。河南郑州区域内，相关的民营医疗单位数量众多，但是由于资质与社会知名度而言较之公立医院，存在一定的差距。因此，本院的未来发展关键是提高自身的市场竞争力，突出本院医疗特色内容为主要方式，具体而言：以适应市场竞争、提升管理理念、医疗水平等全方面、多角度的手段去增强与提高本院的综合竞争能力。 简言之，合理与有效的利用本院医疗资源与本地区乃至全国、国际医疗环境进行充分的资源整合与互补。主要有微观与宏观两个方面。 微观上主要体现在如下方面： （1）调整和优化本院相关人才队伍，在结构方面达到分布合理。尤其是管理类人才要做到技术专业化、年龄结构的比例合理化的特点。 （2）全方位提高本院管理人员队伍整体素质建设，把握引进来，送出去的原则。主要涵盖思想政治素质、职业道德建设、法律法规理念等相关内容。此举措能够使得管理人员在知识水平、专业素养、以及国家整体医疗发展理念方面都有一个全面的认知与熟悉。从而在高层管理方面能够达到较高的能力。 （3）根据不同类型的管理人员制定相对应的目标化培养。例如，业务技能岗位升迁与提拔的干部进行一定时间的相关管理理论培训与实践，可以采取外派跟岗的模式，全面培养管理???准。 （4）业务技术人员以引进来为主要途径，国家多点执业的政策使人才的使用出现空前的灵活度，解决了民营医院的技术人才的危机，我们将利用平台的优势引入高端技术人才并培养内部的人才梯队，达到“不求所有、但求所用”的目的，以最低的人力成本创造出最高的人力价值。 宏观上主要体现在如下方面： （1）整合省内、国内甚至是国际一流的专科资源，利用外部专科资源优势快速建立医院的品牌知名度。 （2）根据我院的医疗特色，充分与本地区知名的公立医院进行对口衔接建立医联体。此举措将充分发挥各自医院医疗资源效能，优化资源配置，构建分级无缝医疗、急慢分治、相互转诊、资源共享的诊疗模式，更好地为优抚对象和人民群众提供优质的医疗服务。 （3）实行与集团内部的郑工技校和本地区医科院校进行全面合作。利用我院医疗硬件的实力与临床教学的便利，充分与本市、本省下属医学院校进行校企合作。除了开辟相关实习基地等常规合作项目之外，还可以借鉴其它行业的校企合作特色，打造与医疗相关的委培性质的“定向就业”教育项目。此举措，可以进一步提升我院的社会知名度，并且能够获取一定的经济效益。此外，还能够为我院未来的发展，创造大量的人才储备环境，有利于院区未来发展。 三、发展模式 本院的发展模式将是一种严格遵循市场的发展导向而不断适应的机制。市场需要怎样的医疗环境，我们将及时的去改善与适应。根据国家医疗政策的调整可以看出，公立医院的立足点多半还在于解决群众基础医疗问题，而民营医院的发展日趋要立足在解决高端客户群体的需求。因此，本院未来发展模式要定位在平台化的借力发展模式从内部与外部两个层面进行布局。 内部层面： 在我院日常管理工作中，要充分体现公平竞争的用人机制。制定合理的管理人员任期目标责任机制，实行中层干部竞争上岗，进行任期考核。对于任期内完成相关人物人员进行一定的物质奖励，对于出现过错或是任务不达标人员，进行一定的诫勉谈话，以及扣除相关绩效奖金；进一步完善企业激励制度。除了相关的工资之外，还要实行相关的绩效奖金、年度奖励等多种奖励机制，从而激励管理人员、医护人员的创新工作，全面提高医院行政、医务工作效率。在绩效实现的过程中，充分进行公开透明的管理机制，并且做好相关监督的工作。最后，企业也在全体医务人员中开展专业能力的培训与考核。此举措能够加大本院医疗水平的建设，加强医护人员的专业技能的提高。 本院的内部建设重点内容在于进一步引入国内外知名专家与技术资源。从而全面提升本医院的医疗水平。同时，在合作方式上还可以与本地区大型医疗单位进行深度合作。会诊、手术等都将成为共建相关学科的主要内容。实现良好的社会效应与经济效益的双增长态势。 外部层面： 建立“共享式”医院，所谓共享式医院，即利用我