实施六西格玛强悍).ppt

如何实施六西格玛管理 如何实施六西格玛管理 一、艰难的起步-万里征程始于足下 二、选好切入点-首轮六西格玛项目选择 三、选好首批种子队员 四、逐步构建管理基础 五、适时把握提升的机会 六、让六西格玛成为一种新的工作方式 一、艰难的起步-万里征程始于足下 推进六西格玛中遇到的阻力 克服实施六西格玛的阻力 技术阻力 哈佛商学院教授约翰.科特(John Kotter) 提出的驱动组织变革的八步过程： 建立变革的紧迫感 建立变革的领导群体支持其实现 建立清晰的愿景和战略，驱动变革 将变革的愿景充分沟通 授权员工采取广泛的行动 赢得短期胜利 巩固成效并产生更多的变化 将新的经营和工作方式融入组织的文化之中 六西格玛管理推进轨迹 如何推进六西格玛—四个重要阶段 我们需要-扎扎实实的起步 从打赢一场短期战役开始 抓好导入期的工作，特别是要： （1）成功地实施第一批六西格玛项目 （2）培养出能打硬仗的首批绿带和黑带 抓好首批GB/BB培养和首轮项目 在成功的导入期的基础上，适时把握提升的机会 二、选好切入点-首轮项目的选择 二、选好切入点-首轮项目的选择 关于六西格玛项目立项的一般要求 关于如何选择首轮六西格玛项目 什么是六西格玛项目 六西格玛项目管理过程 六西格玛项目必须?? 六西格玛项目要求?? 有挑战性的目标 -70~80%的改进 范围清晰、适当 -4~6个月内完成 为企业带来较大的经济效益 ?10万RMB 成为六西格玛项目的条件 六西格玛管理在不同层面展开 六西格玛管理推进层面 二、选好切入点-首轮项目的选择 关于六西格玛项目立项的一般要求 关于如何选择首轮六西格玛项目 首轮项目选择的建议 六西格玛项目的选择一定要紧密结合企业研制生产实际需求，结合市场的需要。 切忌六西格玛项目游离于企业重点工作之外，成为一种形式和负担。 首轮项目选择建议 影响交付或造成顾客抱怨的产品质量问题； 影响产品交付周期的“瓶颈”环节及问题； 影响生产能力提高的“瓶颈”环节及问题； 报废和返修较高，造成较大成本或生产周期损失的问题； 额外的劳动力资本投入较大的流程及问题； 首轮项目选择建议 保障费用较高的流程及问题； 造成较大资源浪费的问题； 技术攻关项目及问题； 过去曾立项解决但效果不明显或不好的问题； 可能造成较大市场风险的问题 对财务收益产生较大影响的问题，等。 选项时应注意 在项目实施的时间内应有适当的生产安排，以便收集数据，及进行验证； 作为首轮项目，其所涉及的范围应尽量小，以便于项目的组织与实施； 尽量选择绿带候选人可以掌控或比较熟悉的问题； 尽量选择便于测量与收集数据的流程； 选项时应注意 项目所涉及的产品、服务或工作具有一定的批量； 注意：对有些产品来说，虽然产品批量较小，但有许多工作是有一定重复性的，因此可以视为有一定的批量。 项目具有较高的推广价值； 要对初选出的项目进行筛选 通过上下结合的方式，选出项目意向 要对初选项目进行筛选， 报项目时尽可能多报一些，以便筛选， 筛选原则-容易实施且影响大的。 一定要编制立特许任务书 通过特许任务书，明确项目要解决的问题，项目的预期目标，项目预期收益，项目的意义，项目团队以及项目完成时间等； 项目特许任务书是检查项目进展以及验收项目的依据 项目特许任务书一定要有相关人员签署意见并得到项目所在部门主管领导的批准。 项目特许任务书-格式 项目特许任务书-格式 好项目的“是”与“不是” 三、选好首批种子队员 三、选好首批种子队员 关于六西格玛黑带和绿带 关于首批绿带/黑带的选择和培养 六西格玛管理中的关键角色 典型的六西格玛管理组织机构图 六西格玛管理中的关键角色 六西格玛管理中的关键角色 六西格玛管理中的关键角色 三、选好首批种子队员 关于六西格玛黑带和绿带 关于首批绿带/黑带的选择和培养 六西格玛绿带/黑带培训历程 关于首轮绿带/黑带选择的考虑 一定有适合首批实施的项目 有一定的教育背景和工程管理经验 是单位的业务或管理骨干 执着不怕困难 善于思考 团结合作 有一定的组织能力 黑带/绿带培训要求 不论是绿带还是黑带，一定要带项目学习 严格绿带和黑带的培训过程，要给每一位学员压力 保证绿带黑带学员的培训和做项目的时间，应该是对单位领导的要求 给成功完成培训和项目工作的学员奖励和认可 成功的培训能给学员带来什么 “使我觉得六西格玛不完全是纯理论的遥不可及的教材，而是更好地指导工作改进的方法论，最深的感受是：刚开始做项目的时候碰到很多困惑，很多拿不定主意的问题，也遇到无从下手的尴尬，最终在一次次修改、一次次碰壁之后，在辅导老师精心辅导下完成了整个项目。项目的完成使我感觉到六