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快乐常在 公司全员绩效考核设想 一、指导思想和实施原则 全员绩效管理的指导思想是：追求高绩效（HPO）和长期发展是所以企业和管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理体系。面对激烈的市场竞争，企业如何构建基于提升战略执行力的薪酬与绩效管理体系？其关键需要解决两个层面的问题：一是如何将企业战略转化为各个部门和员工的行动计划并被员工认可；二是如何强化员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。为此，企业需要构建一个基于战略的薪酬与绩效管理体系，发挥绩效管理与薪酬管理机制的战略协同效应。围绕全公司共同的奋斗目标，摒弃自由散漫、效率低下的工作方式，实行员工收入与工作绩效挂钩的考核办法，充分发挥全员绩效管理的激励作用，从而调动全公司员工的积极性和创造性，实现公司销售、生产、成本等各项指标，加快我公司突破发展的步伐。 全员绩效管理坚持以下原则：一是坚持量化、细化的原则，将指标层层分解到每一个岗位，压力切实传递到每一位员工；二是坚持主要生产经营指标与全员挂钩的原则，在全公司推行绩效管理；三是引入评价机制，让每个部门作为一个整体接受大家的评判，从而增强每个人的集体荣誉感和使命感。 二、 绩效管理的四个维度和二大体系 许多企业已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管理、部门职能和公司战略有机的结合在一起，从而确保部门目标与公司整体战略保持高度一致。 绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。 绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业 绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。 三、全员绩效考核设想 当前我公司可以通过以下三个方面构建基于绩效的薪酬管理体系：岗位工资体系、绩效奖金体系和长期激励体系。　　一）、岗位工资体系一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部分为岗位工资。首先通过科学的岗位分析，明确某岗位工作内容、责权、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，建立岗位说明书。 在岗位分析的基础上，对岗位价值进行科学有效的评价，最终确定岗位的薪资水平。 二）、绩效奖金体系 绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确定员工的绩效奖金。在企业的不同的层级，绩效奖金的模式和周期是不一样的，在企业中高层以中长期业绩为导向，在基层员工层面企业更多采用的是以短期业绩与能力并重导向。 绩效奖金模型 由 KPI（关键业绩）和能力评估决定绩效奖金模式 适用范围 ：中高层 基层员工绩效奖金应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效奖金的增幅。绩效奖金的增幅应根据员工的绩效评价等级确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为五档，对应的绩效奖金如下所示： 考核等级 A(优秀) B(良好) C(合格) D(较差) E(差) 绩效奖金 120％ 110％ 100％ 90％ 80% 另外，为了激励中高层人员对企业的中长期绩效负责，可以在绩效奖金的模式采用利润分享和延期支付的绩效工资模式。  三）、 长期激励体系 单纯的以绩效奖金的方式难以激励员工为企业的长期绩效服务，在设计薪酬体系的时候，引入以利润分享为核心的长期激励体系，才能确保公司长期绩效和短期绩效、财务绩效和非财务绩效的平衡与发展。 考核周期： 月度考核 年度考核 考核对象： 公司高层：总经理、行政财务副总、生产技术副总、销售副总。 中层管理人员：各部门主管 管理人员：财务、销售、技术、质检人员，采购外协人员、仓管、办公室行政后勤人员。 生产人员：生产部门各生产、装配、售后人员 考核角度 绩效 绩效 态