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实践人人成为经营者活动 提升企业参和市场竞争能力 　　上海三电贝洱汽车空调有限公司是由上汽集团、日本三电、德国贝洱、上海龙华工业公司三国四方通过股权结构重组的中外合资企业，是国内最大的生产汽车空调系统及汽车空调压缩机等系列产品的专业定点厂，现有职工千余名。多年来，公司以人为本，积极培育以“两个不断满足”为核心的共同价值观，着力从规模赢利、科技创新、成本无敌、诚信立业四个方面，与时俱进地深化和实践“经营者”管理模式，不断提升企业核心竞争力，从而推进企业持续稳定的发展。公司先后荣获了“全国五一劳动奖状”、“全国用户满意工程先进企业、“全国厂务公开先进单位”、“上海工业优秀企业”以及“上海市文明单位”等光荣称号。 　　随着我国市场经济体制的建立和不断完善，特别是加入WTO后,作为经济活动主体的企业面临着前所未有的机遇和挑战。企业外部市场化了，迫切需要企业从内部管理入手，引入市场竞争机制，通过科技及管理创新，使企业的内部管理与市场经济有效接轨。人人成为“经营者”模式，就是把市场经济下“买卖、服务、契约”为特征的三大经营关系引入企业内部，以建立众多虚拟经营体为框架，形成企业内部的市场化管理机制，即体现“四个化”：跨度管理最小化，工作部署细分化，资源使用货币化，业绩评价定量化。 　　1．构建企业内部“买卖、服务、契约”三种经营关系，划分“生产、辅助服务、物资流通、技术和统筹管理”五大岗位体系。 　　根据工作业务性质，公司打破了传统的一二三线的岗位划分，构建了生产、辅助服务、物资流通、技术和统筹管理五大岗位。同时，通过买卖、服务、契约三种形式构筑企业内部经营关系，实施企业内部经营管理。这三种经营关系的实质，从广义上来说还是买卖关系，全面覆盖了企业内各个部门、车间、班组，形成了企业内部的用户链、客户群。 　　2．量化分解资源，以建立内部价格为主线，构建企业内部市场化运作体系。 　　（1）量化分解和合理配置组织资源及管理资源。将企业所有资源分为固定资产、共用资源、存货、应收账款、能源、费用和人力七个大类，并分解落实，按“谁使用谁承担经济责任，谁负责回收的总原则”。界定相关资源，确定各“经营体”对相关资源所拥有的权利、享受的利益和应承担的责任及义务。 　　（2）建立企业内部市场化价格体系。企业内部的市场化价格体系是企业内部市场化运作的重要支撑，只有企业内部各类价格的制定、管理和维护能遵循既定的规章制度，才能使企业内部市场化运作处于良性运行状态。 　　建立内部市场价格的宏观调控机制。即遵循市场化定价原则，在公司宏观调控下由虚拟经营体通过内部市场竞争，形成价格体系。这种宏观调控机制下的价格竞争，价格的决定主要由“经营者”来完成，部门作用相当于政府的宏观调控。目前一切内部交易的物资价格和服务收费标准，均依据市场行情确定，最终由使用物资、产品和服务的“经营体”认可。如果价格高于市场价，“经营体”可以拒绝接受，并使其按市场行情调整。在这种价格机制下形成的内部价格，具有如下特点：①价格是动态的，跟着市场走，更具竞争性；②“经营体”有权选择优质低价物资、产品和服务，可有效控制和降低成本；③市场化价格能真实地反映与考核“经营者”的经营成果，激发员工的工作热情，通过节约型生产方式来提高经济效益。 　　（3）划小经营单位，明确经营体的“责、权、利”。目前，公司以五大类基本岗位为基础，划分了103个虚拟经营体，并为“经营者”活动的长效性、有效性、操作性明确了每个“经营体”所拥有的责、权、利。所谓“责”，是指其对所用资源（人、财、物）负有相应的经济责任，即有回收的功能；所谓“权”，是指其在经营范围内对一切资源（人、财、物）具有使用权和参与权；所谓“利”，是指其经营成果、经营业绩可按约定的条款给予回报。如从事自主开发并成功配套于桑车3000型的7PV16压缩机开发人员，2005年获得公司重奖达46.35万元。该分配激励机制，最大限度地激发了技术人员将开发成果向商品化转换的积极性和创造性，改变了实验成果与商品化之间脱节的局面，使研发成果更能贴近市场、满足用户。 　　3．推行经营体“两表”，直观体现企业每个元素的贡献价值。 　　公司先在生产岗位经营体试行资产负债表、利润表以及相关的明细表，目的是使员工能解读构成产品成本的各个要素，让他们直观地了解本班组经营体的经营成果，便于及时发现问题并持续改善。比如储液罐工段（经营体）在分析经营财务报表时发现，班组内部人工成本占制造成本的比例高达37.37%。于是主动与工艺技术部门联系，采取工序合并、工艺装备改进，达到了最佳人员配置的效果，降低了班组的人工成本。从公司实践“经营者”活动以来，压缩机产量翻了一番，但员工人数仍保持在原来的水平。通过“两表”能使员工自我定位，自我评价对企业的贡献，并通过员工自我价值的实现产