中国中旅集团公司绩效和薪酬管理诊断报告.ppt

C.3 小结 综上，我们对集团公司绩效和薪酬管理体系现状诊断结果如下： 绩效管理体系中存在需要完善之处： 集团公司总部绩效管理重要环节——绩效考核缺失； 集团公司总部的其他绩效管理环节一直没有健全； 绩效考核结果的使用范围狭窄； 绩效管理组织、制度、流程需要完善。 薪酬战略的缺失导致了薪酬管理的下述问题： 行政级别色彩浓厚； 薪酬管理和绩效管理分离； 薪酬结构特点是“窄带跳板式” 。 概述 现状描述 诊断分析 我们的建议 D.1 关于任职资格管理体系 D.2 关于绩效管理体系 D.3 关于薪酬管理体系 D.4 小结 D.1完善人力资源管理基础体系——任职资格管理体系 岗位说明书是人力资源规范化管理的一个重要的基础性文件 ，也是人力资源管理的基础性工作之一。拥有一套完善合理的岗位说明书可以使企业合理控制人力成本、为招聘、录用员工提供依据，为员工进行目标规划管理，增加人力绩效，提高员工薪酬满意程度，并为员工的培训和晋升提供了依据，最终达到优化人力资源管理体系的目的。 岗位职责和工作任务 岗位工作协作关系 岗位目的 岗位基本情况 岗位任职资格 其他 岗位说明书主要包括岗位的基本元素、岗位的描述和岗位人员要求等内容。编制岗位说明书通常的步骤是首先进行工作流程分析和岗位设置；然后对现有岗位员工进行工作调查；最后在此基础上分析岗位的内涵，考虑岗位人员的素质需求，编制岗位说明书，再根据具体情况对某个岗位进行微调，最终形成一套完整的岗位说明书。 岗位说明书 任职资格管理体系 薪酬管理体系 绩效管理体系 培训开发体系 D.1 关于任职资格管理体系 D.2 关于绩效管理体系 D.3 关于薪酬管理体系 D.4 小结 D.2 完善战略指导下的绩效管理体系 战略制定 战略实施 战略评价 战略激励 预算与绩效对接 战略与预算对接 愿景与战略对接 绩效与利益对接 战略管理环状自动运行模型 绩效考核 结果运用 绩效辅导 绩效计划 绩效管理是战略管理环状运行的必要的组成部分，而绩效计划的确定则必须与战略一致； 战略的实施过程强调战略与预算的对接，战略目标要通过预算目标的层层分解落到每个组织或每位员工，而绩效计划的制定则与预算管理、战略目标的分解紧密相连； 对战略实施过程的评价正是绩效管理的关键环节——绩效考核，绩效考核通过测量预算与实际的差距来审视战略。 完整的绩效管理体系应包含计划、辅导、评价、运用四个方面： 绩效计划：建议建立在平衡计分卡框架的下的战略目标分解和KPI指标体系；保持组织与个体的目标的一致性。 绩效辅导：建议建立考核者与被考核者之间的沟通机制，建立准确考核信息的收集渠道和方法。 绩效考核：建立对业绩、能力、态度的全面评价方法，确定合理的评价周期、评价组织形式、评价方式等。 结果运用：建立考核结果运用于薪酬管理、任职资格管理、培训管理的方法。 D.2.1.1建立平衡记分卡框架下的KPI业绩指标体系 客户角度 展示给客户的形象：对内外部客户的支持、服务情况 财务角度 展示给股东的形象：主要经营指标、费用指标等 学习与成长角度 员工的感觉和可持续发展：培训、员工的流失情况，技术、管理创新 内部管理角度 流程管理情况： 流程运行指标、内部管理效率、差错情况 集团公司战略 平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部管理过程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核——绩效改进的目标以及战略目标的实施。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过学习与发展来提高客户满意和内部管理水平，从而驱动组织未来财务绩效的提升。 依据平衡记分卡建立的KPI指标体系兼顾了对结果和过程的关注。 D.2.1.2运用平衡记分卡框架将各项指标分解到各部门，结合各岗位职责要求分解到各岗位 财务方面指标 提高净资产回报率 提高盈利水平 提高资产利用率 客户方面指标 内部运营方面 学习与成长方面指标 控制合理的财务结构 降低资金的闲置成本 降低费用 …… 投资收益率 …… 资产负债率 …… 客户服务支持状况 提高客户满意度 合作者满意度 …… 流程管理状况 提高职能管理水平 提高信息化管理水平 持续改善流程和制度 战略目标实施的监控 流程和制度的有效性 …… 战略目标完成情况 职能服务的内部客户满意度 …… 各项职责完成情况 …… 员工感觉和持续发展 持续提高员工技能水平 提高员工满意度 创建积极的企业文化 …… 员工满意度 企业文化 指标分解示意 关键业绩指标 关键业绩指标分解 部门 各有关部门 示意 D.2.2 建立业绩考核为主，兼顾态度、能力考核的个人指标体系 能力考核 态度考核 业绩考核 业绩考核 业绩考核 业绩考核 第一