bzxx电器目标与绩效方案书.ppt

* (4)、实施考评； 抓住重点区别处理的策略：各职能部门．其绩效目标项目不确定和难以定量化是实施目标责任制的难点所在，于是必须抓住重点，以点带面同时针 对不同的单位和岗位区别对待。 终端考核原则：一个部门或岗位的存在，它总是在为下一个环节服务，因此 从终端，从下一个环节去考核它是必然的策略。抓住了终端，也就抓住了重点。 完全责任与分层负责原则：一个部门的主管必须对其所辖范围负完全责任。 例如：厂长，其属下各主管的考核指标中涉及跨部门以外的环节时就必然无条件地成为厂长的考核指标。分层负责的原则：厂长为了协调其属下主管间的工作，有权设定其部下主管的考核指标，哪怕某些指标可能与分厂以外的环节毫无关系。 必要时采取《平衡记分卡》形式。每个人每个月的表现都记在《平衡记分卡》上，月初5日前就可以知道上个月的工资。 * (5)、考评结果的处理； “恩威并举”原则： 将现有管理人员工资的10%纳入到浮动工资中来，于是管理人员的浮动工资额为： 浮动工资=原工资×10％+岗位目标达成奖(元/人) ●威：Io％原工资拿出来是为了触动他的原收入，让干部知道他的原收入的一 部分将由目标责任完成的好坏而决定，并且这个比例在未来将提高，于是他不得不 正视关于目标责任制的改革工程。 ●恩：浮动中的岗位目标达成奖则是对推行目标责任制的一种鼓励和奖励。先做好准备工作就先推行，先推行就先受益。 “震撼力”原则： 浮动工资震撼力：浮动工资占个人总收入的比例必须是一半以上或接近一半，这才会有震撼力。假定浮动工资为500元，而以8个考核项目为例，那么每个考核项目影响到的工资仅为63元，该项目得分每变化20分(20％)所影响的金额仅为12元，显然这对很多干部是没有震撼力的。 “客观独立”原则： 除非不得已，指标的数据统计和考核不要由自己部门作出。 老板必须是最大受益者： 在老板和公司方面，这些干部管辖的是一个相当大的范围，相当于你已把几十万乃至数百万、上千万元的资金押在他身上了，而他工作的好坏(目标责任指标的高低)所产生的价值，则远不是这份目标责任达成奖。 因此某个干部如果奖金越高，则只是表示说他对公司的贡献越大，公司在他那里“赚”得越多! * (6)、考核与薪酬管理。 5.1绩效型薪资设计 5.1.1将各岗位薪酬总额分成三大块，即： ◆职等薪资：按岗位所在职等高低划分，金 额相对固定 ◆绩效薪资：根据考评结果对入相应的绩效 薪资等级 ◆其他部份：包括福利、各项津贴、年资、 学历等薪资 * (6)、考核与薪酬管理。 5.1.2确定三大块薪资金额的比例 ◆薪资总额-其他部份(相对固定)=职等薪资+ 绩效薪资 ◆职等薪资与绩效薪资的比例依据岗位不同 类别和职务高低有所区别（案例分享三） ◆职等薪资相对固定不变，绩效薪资部份上 下浮动，浮动的比例依据岗位不同类别和 职务高低有所区别 * (6)、考核与薪酬管理。 案例分享三：XX机械公司员工绩效薪资权重浮动比例 * (7)、执行力管理 执行力法则 战略运营法则 人力资源法则 绩效管理法则 组织结构法则 团队建设法则 企业文化法则 绩效管理法则 明确具体的 （Specific） 可衡量的 （Measurable） 可接受的 （Acceptable） 现实可行的 （Realistic） 期限限制的 （Timetable） S M A R T 原则 * 5.3 “前车之鉴”——目标管理与绩效考核失败的案例分析及其应对； 1、某服装企业，其行政部经理是从国企跳过去的，实行了全套的目标管理与绩效考核系统。声势浩大，企业约1200人，各部门也很配合，做了很多表单，考核时采用面谈的方法，员工回答的结果和和平时的表现（按优、中、差评估）作为考评结果。三个月过去，不但没有得到应有的成果，还造成了更大的摩擦和矛盾，最后，总经理不得不停止。 2、B公司为电子企业，想试行目标管理与绩效考核系统。老板认为要用最低的成本做到最好的效果，于是人事部门的方案为：在原有的工资中抽出一部分作为考核工资，另外根据表现的好坏加奖金，至于加多少要由老板来定，这样老板才放心。其员工是计时工资。第一个月考核结果一出，员工纷纷辞职。 点评： 1、考核方法错误：仅仅“面谈”和