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目标管理 目标管理是让员工亲自参与工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，是一种全局性的组织变革措施。 第一，必须设定总目标，而分目标要与总目标方向一致。 第二，每一个员工的分目标是企业总目标对他的要求，并依此对其进行监督和考核。 第三，承认每个员工有自我成就、施展才能和希望自治的需求。 第四，未来巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励。 7.7为什么“计划没有变化快” 计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化。一个好的计划一定可以包含变化，可以预测趋势，和趋势走在一起并获得机会，具有前瞻性以及适应变化的柔性。 保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定。 政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。 结束语：员工的绩效由管理者决定 “管理者要学会向下负责。” 让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。只要管理者了解到下属的长处，并能够按照其长处设计下属的工作和职能，绩效就会自然得到。 向下负责的核心是发展下属： 1、提供工作团队清楚的方向感与努力的目标。 2、鼓舞下属追求更高的绩效。 3、支持下属的成长以及成功。 4、建立合作的关系。 谢 谢！ 学习动物精神 11、机智应变的猴子：工作的流程有时往往是一成不变的，新人的优势在于不了解既有的做法，而能创造出新的创意与点子。一味 地接受工作的交付， 只能学到工作方法 的皮毛，能思考应 变的人，才会学到 方法的精髓。 学习动物精神 12、善解人意的海豚：常常问自己：我是主管该怎么办才能有助于更好的处理事情的方法。在工作上善解人意， 会减轻主管、共 事者的负担，也 让你更具人缘。 * 5.4人不流动也许是因为安于现状不求发展 阿尔德弗修正了马斯洛的五层次需求理论，提出了“ERG”理论（生存、联系、成长论）：生存就是生理和安全需求，联系就是交往需求，成长就是自我实现和尊重需求。 1、人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在的。 2、当一个人的需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上。 3、确定人的需求的影响因素是：他个人的发展水平和在团队中的经验。 5.5不要满足需求而是引导需求 麦克利兰的“三种需要理论”认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要、权力需要、亲和需要。 1、高成就需要者喜欢能独立负责、可获得信息反馈和中度冒险的工作环境；高成就需要者不一定是一个优秀的管理者；最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人；可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。 2、员工的需求是做不到完全满足的，因此应该选择能够自我激励的验工，选择成就动机高的员工。 3、人们需要外激励，同时想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。 5.6满足感并一定带来高绩效 没有满足感一定不会有高绩效，有了满足感并不一定具有高绩效。 满足感是个人需求获得满足引发的，但是个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联。 1、满足员工的需求，让员工获得满足感。 2、让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。 工作本身可以用五个指标说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身 5.7激励不发挥作用的情况 第一，工作超量所造成的疲惫。 第二，角色不清，任务冲突。 第三，不公平的待遇。 5.8不公平是绝对的 “公平理论”强调不公平是绝对的，公平是相对的，而且公平是一种感觉。 在管理状态下，分工不同，承担的责任不同，所获得收益也不同，因此不公平是绝对的。但是唯有公平才可产生绩效。 公平感的来源： 我获得 他人获得 我付出 他人付出 当人们比较付出而不是获得的时候，就会产生公平感。 在运用公平理论中，最大的困难时管理者认为公平的东西，员工认为不公平。 5.9人会成为他所期望的样子 “期望理论”认为，个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来结果的一种期望度，以及这种结果对行为的个体来说所具有的吸引力，即激励力量（M）=目标价值（V）×期望值（E）。 期望理论是培养年轻员工注意的方法，其运用需要三个基本条件：第一，期望价，即设定的目标；第二，媒介，即需要获得信任的载体和措施；第三，对于期望目标的评估。 运用好期望理论，需要做到：第一，设计的目标不要太高；第二，需要设计一个让所有人认为公平可信的载体；第三，承诺要兑现。 5.10金钱是最重要的激励措施 衡量采用的激励措施是否有效，有三个基本特征：重要性、可见度、公平感。 在一个公平的环境中，动用激励措施时，一定要突出重要性和可见度，这样激励才能实现预期的效果。 5.11成本最低而且最有效的四种激励措施 1、鼓掌 鼓