工厂全面成本控制与现场改善2.ppt

工厂全面成本控制与现场改善;课程说明;第一讲;挑战企业生死存亡的时代来临了;我不是老板，成本与我无关 公家的东西，不用白不用 节约了成本，我有什么好处 ;第二讲;世界先进国家降低成本的新趋势(日本、美国）;任务吃不了，能力吃不饱。 生产不均衡，物流乱糟糟。 加班又添哨，质量保不了。 短缺不配套，交货难协调。 生产周期长，效率往下掉。 库存堆得高，资金占不少。 成本失调控，盈亏不知道。 信息不共享，数据到处找。 管理不规范，奖惩为重要。 市场变化快，怎能不苦恼。 ;第三讲;工厂七大浪费;1 不良改正的浪费;2 制造过多的浪费;3 加工过剩的浪费;4 搬运的浪费;5 在库量过多的浪费;6 等待的浪费;7 管理浪费;;第四讲;1、创造看得见浪费的现场（彻底的6S）； 2、制定作业标准，严守标准化作业； 3、以看板管理的生产方式； 4、推行目视管理 5、走动管理与“三现主义” 6、5问必答 7、IE工业工程所谓IE是对综合人、材料、设备、能源等所有系统进行设计、改善、稳定化为目的的 8、TPM（Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全面生产维修全面生产保全）员工自主改善 ;6S活动不仅能够改善 作业环境，还能提高 作业效率、品质、士 气、牵一而动百，是 其他管理活动有效开 展的基石之一。;5S的来源与6S的管理;6S活动的定义;八大浪费;2 制定作业标准，严守标准化作业;3 看板管理的生产方式;看板内容;4 推行目视管理;目视管理实施要点;5、走动管理与“三现主义”;6、5问必答;7、 IE方式浪费消除法;8、何谓TPM;第五讲;原材料;全面成本管理;第六讲;1、班组经济指标量化—定额管理与内部结算方式 2、改进质量 3、库存量的降低 4、设备优化 5、降低人工成本 6、确保生产计划与交期 ;1、班组经济指标量化—定额管理与内部结算方式;（1）经济指标确立;（2）内部结算方式;2、改进质量;“不接受、不制造、不流出”;注意质量可以降低成本;3、库存量的降低;库存过大的缺点;库存过小的缺陷;集中大仓库比零星小仓库有何优点;4、设备优化;5、降低人工成本;6、确保生产计划与交期;根据基本日程制定生产计划的方法;致力于缩短从订货到交货的时间;1、客户与销售之间关系 2、销售与生产之间关系 3、制定主生产计划 4、中日程排程计划的安排 5、处理流程间的接口问题 6、进度控制 7、进度落后的解决措施 8、交期达成结果进行量化;第七讲;材料成本的降低实务 材料费=单价×使用量=单价×（标准使用量+损耗） 1、 单价降低。 ⊙ 加强采购机能以降低单价：询价、比价、议价、采购、批量联合采购、长期供应合约、垂直整合等。 ⊙ 开发替用品以降低单价：以VA/VE方法，维持原机能而找到较低价的代用材料。例如以收回废纸生产纸浆，以圆珠笔代替钢笔等。 2、标准使用量（BOM）降低。 ⊙ 实施设计审查——由公司其他部门对设计部门所提的标准使用量提出建议并由公司高阶层审查通过。 ;3、损耗的降低。 ⊙ 采购过多的损耗。 ⊙ 进料不良的损耗。 ⊙ 搬运不良的损耗。 ⊙ 制造不良的损耗。 ⊙ 破坏性检验的材料损耗。 ⊙ 仓储不良的损耗。 针对上述材料损耗的原因，应从下列方向谋求改进： ⊙ 采购过多的损耗，应加强采购部门与生管、物料部门的配合。 ⊙ 进料不良的损耗，应加强进料品管的机能。 ⊙ 搬运不良的损耗，应加强搬运的防护。 ⊙ 制造不良的损耗，应加强制程品管机能。 ⊙ 破坏性检验为品管所必须，只能考虑减少检验数量。 ⊙ 仓储不良的损耗，应加强仓储管理。 ;人工成本降低的实务 人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两 种。人工成本的降低可从下列方面着手： a.提高稼动率; b.一人一机或一人多工; c.做好产能规划; d.减少人员流动率; f. 实施奖惩制度; g.内制及外包成本的比较; h.生产自动化。;制造费用的降低实务 电费降低的方法： Θ提高功率因素，可提高功率奖励金。 Θ容量的控制，容 量太高时应申请降低，以减少基 本电费;容量不足时，应申请提高，以减少罚金。 Θ增加离峰用电量，离峰用电的单价比尖峰用电低 很多。 Θ用电负载控制，使不要超过合同容量，避免受罚。 Θ用电的基本训练及管制措施。;燃料费降低的方法。 a.请能源服务团或机械研究所测定燃烧效率值; b.进行燃烧效率的改善措施; c.实施应有的保温，保冷工程; d.实施废热回收工程; e.实施汽电共生或热电共生装置; f.实施自动控温; g.燃料使用量的计量控制;