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电信行业人力资源管理和企业战略匹配分析 　　摘　要：中国电信经过重组后，企业的运营环境发生了较大的变化。文章通过分析电信公司人力资源管理与企业战略匹配存在的问题，提出相应的对策。以此促进电信人力资源的发展，推进企业战略的实施。 　　关键词：人力资源管理；企业战略；绩效考核 　　中图分类号：F626　文献标识码：A 　　文章编号：1674-1145(2010)06-0062-02 　　 　　2008年中国电信业进行了第四次重组，电信企业进行一系列的经营战略调整。而作为企业重要战略之一的人力资源战略与企业战略是否匹配，在很大程度上影响着企业战略的实施。本研究试从全业务运营背景下，以F电信公司为例，探讨在中国电信企业内部，如何做好^力资源管理与企业战略的匹配。 　　 　　一、F电信公司人力资源管理与企业战略匹配存在的问题 　　 　　从人力资源与企业战略匹配的视角来分析，F电信公司的人力资源现状停留在传统的人力资源阶段，而且还存在着不少与企业战略不相匹配的地方。 　　 　　(一)人力资源规划问题 　　根据调查了解，F电信公司的人员结构已经相对老化，35～55岁的人员占了全部人员比重的一半以上，无法较适应电信行业年龄结构趋向年轻化的趋势。F电信公司的市场销售类人员相对不足，市场类人员大约为40％，少于50％的技术型人员。全业务运营背景下，F电信分公司的企业战略要求进行差异化经营、向用户提供融合的产品和服务，这就要求有更多的专业融合性人员，但F电信分公司内部员工的专业分工过于明确，专业融合进程缓慢，员工吸收新知识和新技术的能力趋势递减。 　　 　　(二)人力资源获取与配置问题 　　F电信分公司是传统的电信运营商，在电信技术和经营范围、经营策略发生变化的过程中，难免会出现结构性冗员与缺员，若无法妥善解决，则容易造成企业人力资源与人工成本的极大浪费。但F电信公司对人员的补充大部分依靠招聘院校应届毕业生为主，极少数面向社会招聘人才，应届毕业生的成长性时间问题与企业战略实施人才需求存在时间差的问题，不能满足重组后所急需的大量专业技术人才的要求。 　　 　　(三)人员培训开发与职业生涯设计问题 　　F电信公司在重组之前的几年来电信业运营模式和经营业务就一直随着集团公司战略的变化在发生着变化，人员跟进速度无法与其同步，造成从事传统业务人员较多，新兴业务领域人力资源不足。与其他传统电信运营商一样，F电信公司在高级人才方面管理方面还未改变重管理、重技术，轻营销和市场的现象，公司对员工的职业生涯规划缺乏系统的设计与长期性发展规划。 　　 　　(四)绩效考核体系问题 　　F电信公司人力资源部在考核与企业战略所要求的关键事项有所偏离，对增加的移动业务和新兴业务或转型业务的指标设置或指标考核办法还在探索阶段。同时，F电信公司过于关注对结果的考核，忽视了对过程和态度的考核。在全业务运营阶段，对于开展移动业务和部分新兴业务的员工实行结果考核，不仅造成考核结果不理想，还打击员工对发展这些业务的积极性。 　　 　　(五)薪酬分配与企业战略脱钩 　　F电信公司目前采用的薪酬分配方式分为固定工资、浮动工资以及相应的福利保险三个部分。从这个薪酬体系上分析，F电信分公司在薪酬分配方面，已经将员工的分配与其业绩联系起来。但是在薪酬分配与企业战略的匹配上却出现了严重的问题，薪酬的分配模式出现了“大一统”的局面，所有岗位的分配模式一模一样。如果企业继续沿用这种“大一统”的分配方式，会对员工的积极性造成打击，这对企业战略的执行将产生很大的阻力。 　　 　　二、F电信公司人力资源战略与企业战略匹配的对策 　　 　　(一)基于现行企业战略的人力资源规划对策 　　1.补充市场类与技术类部分专业人才。全业务运营后，F电信分公司目前对于移动业务人才，的需求加大。同时。由于电信业务格局的转变，各类非话业务在日常经营中的比重逐渐加大，甚至成为今后运营的重点业务。因此，公司人力资源需要补充对于新兴业务、转型业务领域市场类与技术类专业人才。 　　2.建立人力资源预警制度，适应人力资源与企业战略的结合，提前做好员工的培训，预先做好员工的内、外部招聘、调配和补充；对萎缩业务，要做好员工的职业生涯规划、转岗培训，避免出现结构性冗员；确定各岗位的提前规划时间，避免继续出现人员结构性问题。实现人员的无缝对接。 　　 　　(二)基于企业战略的人员获取与配置对策 　　1.做好外部人员的招聘与配置。在全业务运营的大环境下，电信市场的形势日新月异，市场机会稍纵即逝，没有时间和机会等待专业人才的成长。因此，F电信分公司应考虑打破单一、传统的院校招聘模式，引进一批外部的社会成熟人才来补充目前全业务经营中一些急需的岗位，迅速提升企业的市场策划、营销、渠道维护