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集团公司经营绩效评价和考核探讨
集团公司经营绩效评价和考核探讨
【摘 要】绩效评价与考核是现代企业进行高效化管理的重要手段,集团公司更加离不开绩效管理。通过绩效评价,能够有效促进集团公司内部高效运作,增加团队合力,促进工作目标尽快实现,实现效益的最大化和资源的最优化配置。本研究针对集团公司绩效考核过程中存在的问题,提出了针对性意见和建议。
【关键词】集团公司 绩效评价 考核 建议
【中图分类号】F425 【文献标识码】 A 【文章编号】1671-1270(2014)03-0003-02
近年来,集团公司数量越来越多,规模越来越大,涵盖领域越来越广。作为单独型较小企业发展达到相当规模后形成的公司集群,必须加强管理,才能实现最大的经济效益。积极研究集团公司的绩效评价与管理体系,对与促进公司规范化运行、高效化运作具有积极意义。
一、集团公司绩效评价与考核存在的问题[1-3]
(一)评价体系不够科学
部分集团公司在制定绩效评价指标过程中,将经营成果实现指标作为最为主要的指标甚至是唯一指标,而对于公司的潜力激发、运行效能等非财务型指标则作为较低层次的考虑方向。这种评价体系,忽视了一些指标深层次的影响,导致整体经营目标难以顺利实现。加之部分公司在设置体系过程中,尤其重视短期效果,却忽视了长期效益,不重视对公司员工的长效激励。此外,不少公司在制定绩效评价体系过程中,没有充分激发职工的参与积极性,脱离实际。
(二)考核主体相对单一
集团公司无一例外都具有较大的规模,公司部门以及员工人数多,构成比较复杂,进行考核需要较长的周期。部分公司为了尽快完成考核任务,刻意规避多元化考核主体评价,尤其是对于子公司忽视程度更加严重。一般情况下,进行考核一般是人事部门、直接上级,子公司则安排进行自我考核。人事部门在考核过程中,注重整体效果,不严格执行规定,过程较为草率。最终导致考核结果相对片面,难以表现总体水平。
(三)考核制度不够完善
许多公司没有形成健全的考核机制和制度,其结果不够准确,无法实现预期目标。不少公司没有注重日常的绩效记
录,仅仅将年终目标作为唯一依据。这种方式,导致绩效评价缺乏有效依据,具有极大的随意性。部分工作需要较长的考核时间,考核人员受到考核期间员工印象的严重影响,真实绩效被掩饰。考核结果的应用不够规范,一般均作为奖金发放和职务任免的依据,而没有将其作为完善管理弥补缺陷的手段,绩效考核结果的应用效果受到制约。
(四)印象效应干扰考核
印象效应就是被考核者的行为给考核人员造成的印象,这种印象对考核结果造成影响。员工的行为也是考核的重要内容之一。但考核者难以对每个对象的整体情况进行完全掌握,活动能力强、印象感强的员工则会有意增加表现机会,为自己的考核结果加分,对绩效评价造成影响。比如,有的员工喜欢积极向领导汇报工作,加强沟通,有的员工喜欢和领导一起加班,而领导不在时则基本不加班甚至不上班等。这些员工容易得到高分,这显然对考核结果而言,是不公平的。
二、集团公司绩效评价体系的建立
(一)明确激励机制和战略导向
集团公司建立绩效评价与考核机制,必须紧密结合企业
实际和经营战略,要强调绩效管理的激励作用。要将绩效评价同企业的战略目标紧密结合,实现相互促进。企业要将战略导向进行细化分解,要实现计划方案的可行性与可操作性,强调其目标导向作用。绩效评价必须引入激励机制,充分激发员工的团结战斗力。激励机制必须同时注重短期效果与长期效果,也要同时注重物质激励和精神激励。积极引入员工参与评价体系的制定,将员工权益和公司权益紧密结合起来。
(二)制定科学合理的绩效评价指标
设置绩效指标,要注重财务指标权重,但不能过大。财务指标不应当被看作是企业的唯一目标,因此要加大对非财务
指标的考虑。制定评价指标,需综合考虑企业的历史情况,现在发展情况以及将来发展方向等,要避免单一的对历史效果
进行评价。必须兼顾企业的短期效益与长期效益,不能仅仅关注企业的短期经济效益。设置指标,应当选择对应的方法,注重战略指标的应用。要灵活应用分析和计算方式,对于总公司、子公司及其员工,应当分别对待,各有侧重,避免上下标准一体化倾向。
(三)健全绩效辅导沟通机制
进一步加强与员工的交流沟通,将绩效评价体系理念和执行方案准确进行传达。这种方式,将有效减少评价体系在执行过程中所有可能遇到的阻力,实现真正的效果。在制定考核体系的过程中,要充分调动全体员工的参与积极性,广泛收集员工的真实意愿和真正需求,集中大众智慧。在机制执行过程中,要加强沟通,及时进行信息反馈,准确了解执行过程具体情况,采取应对方案。绩效辅导要始终与绩效管理一致性,形成常态化方式和手段。
(四)完善绩效评价救济
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