新型的邵逸夫医院管理模式幻灯片.pptVIP

邵逸夫医院新型管理模式 湖北医药学院公共管理学院：周尚成 浙江大学医学院附属邵逸夫医院 (sir Run Run Shaw Hospital of College of Medicine of Zhejiang University)　 是由香港著名实业家邵逸夫先生捐资，浙江省人民政府配套、美国罗马琳达大学医学中心参与管理的一所综合性的全民所有制医院。 丰硕的成果 据统计，医院平均住院日由1 9 9 5年开院初的15天下降至2000年的9．5天，依靠仅有的4 00张床位，2000年的出院病人达15000人次，手术达7 700例，药品占业务总收入比例仅35．6％，比全国“百佳医院”的达标标准50％还要低14．4个百分点。 既为广大人民群众提供了优质、便捷、文明、高效的医疗服务，又使医院在短期内实现了高速发展。 与国际接轨的现代化医院经营管理机制 组织结构 邵逸夫医院从建院伊始就把以“病人为中心”当做全院工作的指导思想。 “病人至上，服务人民（Patients　come　first，Serve　the　community）”。 建院初期，美国罗马琳达大学医学中心多次委派行政管理专家给全院职工进行广泛的以病人为中心的职业素质教育，即医生、护士是直接为病人服务的，行政后勤等部门又是为临床第一线服务的，院长则是医院各项工作的总设计者和决策者，又是所有部门的后盾和支持者，组织机构图应如此倒过来看 ： 一一董事会制。 根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心、浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2~3名代表组成。董事会每季度召开一次会议。主要是听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。  点评董事会制： 由于董事来自不同的国家和地区，有着不同的文化背景，所持观点常会不相一致，但有利于从多角度、高起点探讨问题、全面周到地分析情况，从而使决策更具前瞻性和科学合理性。同时，体现了民主决策，避免了权力滥用，理顺了责权关系，使所有权和管理权更加分明。  一一院务会制。 院务会由院长、书记和各副院长组成，院长出任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定：内部机构的变更和设立；各部门负责人的任免、人事调动、员工辞退；重大事故的报告、分析和处理；年度财务预算和决算、重大经费开支；每月财务分析及超预算调整；医院规划、全院性工作计划；全院性重大活动安排及回顾性评价等。 此外，还包括院长向副院长布置工作；副院长向院长汇报、请示工作；讨论各行政委员会和医疗执行委员会的报告；检查各行政主管的工作等。  点评院务会制： 邵逸夫医院的院务会下还设立了一些专门的分支委员会如奖惩委员会、设备采购委员会、医疗执行委员会等。各项建议、措施自下而上，经各分支委员会讨论通过后，最后呈院务会，又经院务会决策后，付诸实施。这样既保证了医院管理决策能集思广益，又有利于各部门工作的协调开展和保证各项措施的贯彻执行。  一一院长负责制。 在邵逸夫医院，院长全面负责医院各项工作， 根据工作能力、工作态度、负责精神、合作态度、学习经历、知识水平等来聘任各部门行政主管。各副院长及行政主管的职责和权力明确，下一级行政主管应向上一级行政主管负责。由院长与各副院长及各部门行政主管签订工作责任书，再由各行政主管与本部门工作人员签订工作责任书。 与此同时，根据美国罗马琳达大学医学中心的先进管理制度，结合医院实际情况，在总结经验的基础上，医院制订了全面、系统的规章制度，以“以章治院”为原则，对各项工作实行严格的管理。  点评院长负责制： 在院长负责制实施过程中，院长享有最高决策权的同时，他所承担的责任也是第一位的。在此基础上，责权对等，院长不仅拥有职权，更受到机制的约束，从而使整个决策和管理过程更具科学化和民主化。  实施以全员聘用合同制和岗位等级工资制为主要内容的人力资源管理 1994年以来，邵逸夫医院从人事制度着手，运用现代管理科学和市场经济理论知识，结合美国的人力资源管理模式，制定了完全不同于国内其他同类医院的人事管理政策，并在多年的实践中积累了许多宝贵的经验。 该院是浙江省内卫生系统中唯一全面实行全员聘用合同制的事业单位，被浙江省人事厅列为人事制度改革的试点单位。  一一全员聘用合同制。 邵逸夫医院的全员聘用合同是在建立了完善的医院管理制度诸如《员工手册》、《奖惩条例》和严密的《全员聘用制实施办法》及聘用合同的基础上，本着双方自愿、公平合理的原则，经共同签约、合同公证的程序，达成一种双向的选择。 专业技术人员档案职称与院内职称双轨制 。 全员聘用合同每年签一次，2000年起改为2年一签。所有员工都不受其原有身份的影响，必须经考核后被聘任到相应的岗位；考核不符合要求或不遵守院规的员工，均可辞退或不再续聘。 开院以来