整套清华总裁课堂战略管理EMBA课程讲义 2.ppt

顾客是企业产品或房屋的购买者，是企业服务的对象。顾客对 本行业的竞争压力，表现为要求企业提供的产品尽可能价格低、质 量高，并且能提供周到的服务。同时，顾客还可能利用现有企业之 间的竞争对生产厂家施加压力。影响顾客讨价还价能力的主要因素 有以下几点。 (五)顾客讨价还价的能力 1．顾客的集中度 顾客采取集中进货的方式，或者进货批量较大，则它们对供方 企业具有很大的讨价还价能力。 2．顾客从供方购买的产品占其成本的比重 顾客从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大，它在购买 时选择性较强，其讨价还价的欲望也会非常强烈，并会尽量压低价 格。反之，如果所购产品在顾客成本中只占很小比例，则顾客对所 购产品的价格并不十分敏感，花大力气去讨价还价的可能性也不大。 3．顾客选择后向一体化的可能性 顾客实力强大，具有实现后向一体化的能力。顾客如果选择后 向一体化经营方式，则他们可以在向外购买与自行生产两种方式之 间进行选择，这就增强了顾客对供方的讨价还价能力。 4．顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本 本行业产品的标准化程度高，顾客的转换成本小，因而，顾客 对产品的挑选余地比较大，也会形成对本行业的压力。 5．顾客信息的掌握程度 如果顾客对所购产品的市场需求、市场价格、生产成本等信息有 足够的了解，他们可能就此与供方进行充分的讨价还价。 一个产业中可能包括很多企业，企业之间相互竞争的基础可能 完全不同，这就需要在产业和企业之间找到一个中间层次，用以描 绘具有相同竞争基础的企业群组。战略集团分析的目的就是要确定 这个中间层次，从而明确谁是直接的竞争对手，竞争得以发生的基 础是什么。 二、产业内部结构分析——战略集团分析法 (一)战略集团 所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类 似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着 基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。反之，如果每个 企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战 略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它 们采用着性质不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战 略相似。 战略的不同点主要表现在以下几个方面 (1) 纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。 (2) 专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至跨产业经营。 (3) 研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术的改进上，力求在质量和成本上取得优势。 (4) 营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以完善对销售者的服务来巩固和扩大销售渠道。 (5) 成本地位不同。有的企业是行业领先者，具有规模经济效益，占有成本优势，而有些企业可能是追随者或刚进入者，在成本上处于相对弱势。 (6) 所有制结构不同。有的企业是国有企业，享受国家种种优惠政策，而有的企业是民营企业，在经营过程中可能与国有企业待遇不同。 (7) 地理覆盖的程度不同。有的企业在全国甚至全球范围内经营，有的企业仅在本地区经营。 (8) 组织规模不同。如企业可分为大型企业、中型企业和小企业。 (9) 产品质量不同。有的企业采用先进的技术设备，产品质量优良；有的企业设备技术老化，产品质量中等或一般。 (10) 定价策略不同。有的企业秉承高价策略，有的企业采取低价策略， 有的企业采取渗透定价等。 每个战略集团内的企业数目不等，但集团内企业战略相似。在同一战略集团内的企业除了战略外，还在许多方面彼此相近。它们在类似的战略影响下，会对外部环境做出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。这种特征可以用战略集团图来描述 战略集团图分析法既不同于产业整体分析法，也不同于针对单个企业的个别分析法，而是介于两者之间。该方法不仅能够从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把握产业中的竞争方向和实质，还能使企业更好地了解战略集团的竞争状况以及不同战略集团之间的差异，从而帮助企业预测市场变化，发现新的战略机会并揭示不同战略集团之间演变的难点和障碍所在。 (二)战略集团图 战略集团图是一种分析工具，在勾画该图时，所遵循的原则是 (1) 图轴所选取的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。 (2) 所选的轴变量不能一同变化。例如，如果一切实行产品差别化的企 业也都具有宽产品线，则不应当将这两个变量都选为图轴，而应把反应 产