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华为案例目标管理与绩效管理打造商 绩效管理
内容介绍―做正确的事;正确地做事 引入绩效考核之前的思考一:没有考核是不能的,但是考核不是万能的 引入绩效考核之前的思考二:您因为什么而考核?给员工鼓劲?还是熄火? 您在使用“缺陷管理”吗?小心啊 说明: 一、月度奖金扣分值计算公式: 每1奖金系数每分扣分值(分档)×扣分数×岗位奖金系数 二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算,例:某员工奖金系数为1.5,某月考核后应扣6分,则该月应扣奖金为:30×6×1.5=270(元) 两熊赛蜜―绩效大不同! 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量; 同时黑熊还设立奖项,奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多, 酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄,并且过于单一 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工,和团队的总业绩 引入绩效考核之前的思考三:考核中一旦出现问题谁的错? 老板:这人事部是怎么搞的! 人力资源部门 在考核中是做什么的? 写制度的? 收表儿的? 打分儿的? 警察? 救火的? HR是什么的缩写? Human Resources 还是什么的缩写? 绩效考核中的职责分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督考核系统的实施 评价考核系统的有效性 考评结果的运用 各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 人力资源角色定位:构建伙伴关系 共赢 为什么需要即时反馈? 人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况 做+ ? 好+ = ??? 做+ ? 坏- =??? 不做- ? 好+ = ??? 不做- ? 坏- =??? 做+ ?无反应0 =??? 不做- ? 无反应0 =??? 人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 做+ ? 好+ = 继续做+ (正面鼓励,被鼓励) 做+ ? 坏- =只好不做- (逃避不想要的结果) 不做- ? 好+ = 不做了- (坐享其成) 不做- ? 坏- =只好做+ (负强化,被威胁) 做+ ?无反应0 = 可做可不做0 (消解)dissolve 不做- ? 无反应0 = 可做可不做 (消解) 张晓彤邮件:zhangxiaotong@ 推荐的书: a name=baidusnap0/a奔跑/B的蜈蚣 书:平衡记分卡在中国的实践 推荐的网站: 中国总经理网 中人网 “知识库”“工具”栏目 中国管理传播网 绩效案例 HR管理世界 经典案例 上午内容回顾―做正确的事 引入绩效考核之前的思考 没有考核是不能的,但是考核不是万能的―对考核设置正确的期望值;考核和管理同时抓 您因为什么而考核?给员工鼓劲?还是熄火―绩效考核方法不同,结果大不同 考核中一旦出现问题谁的错?---职责分清,资源共享,团队合作,达到共赢 共有多少正方形? 共有多少正方形? 一个中心绩效考核对谁好处最大? 绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理层的支持 员工的支持 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 权然后知轻重,度然后知长短,物皆然,心为甚。 ---孟子 建议的绩效考评小流程图 正确地做事―绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 出生于1909年11月19日的现代管理学教父彼得 德鲁克(Peter Drucker)于2005年11月11日上午在洛杉矶附近的家中辞世。,享年95岁 正确地做事―绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 正确地做事―绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法 19
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