关于工程项目的“集约化管理”与“法人管项目”信息化实施的讨论.doc

关于工程项目的“集约化管理”与“法人管项目”信息化实施的讨论 　　工程项目管理与信息化实施是国内外建设行业及企业管理现代化的重大课题。改革开放后，我国的建设工程项目管理方式经历了从计划经济向市场经济的转变，管理手段也从传统的方法走向信息化。然而，虽然我们的建筑市场已经是市场经济了，但我们对工程项目的管理从行业到企业依然与国际通行的管理方式有不同，主要表现在我们的建设工程行业管理仍然采用设计、施工分离的管理方式，对应的是建筑企业对工程项目的管理也是设计与施工分离的管理方式，虽然国家在几年前就大力提倡设计施工一体化，但工程总承包项目的开展仍然进展缓慢，与此相配套的适合建设工程生命周期的管理信息化实施也难以推进。 　　以中国建筑工程总公司为代表的一些大型建筑企业在经历了几十年的国际工程承包和国内工程管理的实践后，已经深切体会到国际通行的集约化工程项目管理方式是企业参与国际市场竞争、保持企业持续发展的必然之路，但基于我国的国情，我们需要学习借鉴国际先进的管理经验又不能照搬国外的管理方式，为此，中国建筑工程总公司提出了“法人管项目”的管理理念并付诸实施。 　　“法人管项目”的工程项目管理理念是中国建筑工程总公司(以下简称中国建筑)多年国际、国内工程项目管理实践经验的总结和提炼。之所以说是总结提炼，是因为中国建筑是一家国际化的建筑集团企业，是世界500强企业.2008年在世界500强中排名300位以内，也是中国内地进入世界500强企业中惟一一家从事完全竞争行业的企业。中国建筑有许多与国际承包商合作承包工程的案例，所以中国建筑有条件在与国际承包商的合作与竞争中学习经验、壮大自己。中国建筑总结提炼的“法人管项目”管理理念是与国际通行的集约化管理理念接轨的，适合具有敢于走出去参与国际市场竞争、具有做大、做强企业的长远发展战略的中国建筑企业的管理模式。 　　国内外的大量实施案例证明，要实施工程项目的“集约化管理”或“法人管项目”管理方式，传统的技术手段根本无法达到目的，只能通过信息化手段配合规范的管理程序才能真正做到，因此信息化是实施集约化项目管理的不可缺少的技术手段。 　　一，对法人管项目的学习理解 　　集约化管理和“法人管项目”不是说企业的哪一个人管项目，而是企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，在集约化“法人管项目”下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范制度。对于“法人管项目”的提法行业内还存在不同的看法，可正是由于“法人管项目”的模式打破了传统的项目管理模式，触及了国内传统的做法，才会有不同的看法，这是一个重大的进步。 　　要讨论“法人管项目”与我国传统的工程项目管理模式的比较，首先要了解所谓传统的工程项目管理模式是什么?就我国的实际情况看，传统的工程项目管理方式不止一种，比如“联营”、“挂靠”等，但我们基本上可以将传统的工程项目管理模式概括为“项目经理管项目”，顾名思义这种传统的工程项目管理模式就是项目经理说了算，具体实施方式大多是企业或工程承包商拿到工程后，任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业或承包商上缴一定比例的费用，然后项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。 　　但是，由于工程建设项目承包合同是业主与符合资质的承包商即建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目负有法律规定的义务，即如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。 　　这种传统的“项目经理管项目”的管理模式存在的主要弊病是：项目经理具有项目实施的很大权利却不承担相应的义务和法律责任;企业法人实际上失去对项目实施的控制权，却承担了项目的进度、质量、安全、信贷、成本等工程的可能风险和法律责任;企业无法通过项目实施过程的管理去控制项目的资金成本，表面上看是企业法人收取管理费是只赚不赔，实际上由于大多数传统管理方式管理的项目在帐面成本上都会不理想或者亏损，企业根本得不到完全可能得到的效益。另外，由于工程建设项目的物资材料费一般占工程造价的50%以上，传统工程项目管理方式将物资材料采购权、工程分包权等权利交给了项目，又缺乏有效的监督，及易发生工程管理的漏洞和腐败。 　　那么相对于传统的项目管理模式，集约化管理的“法人管项目”的优势就在于能通过对项目资源的集中控制特别是人、财、物的“三集中”管控，实现项目是成本中心、企业是利润中心的管理目标，解决传统项目经理管项目的弊病，主要体现在：企业能通过对多项目实施有效的过程管理控制，实现工程项目管理的成本透明化，有助于争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一;企业法人通过集中的项目资金财务控制，提高企业资金流动利用率，增强企业的银行诚信度;能有效的