管理学美特斯邦威分销渠道管理.ppt

美邦的绩效评估 1 绩效评估（平衡计分卡）： 主要对渠道运行状况进行评估 把各个渠道成员的绩效与企业整体战略目标结合在一起。 (1) 明确企业组织整体战略 (2) 在整体战略的基础上设计出四个维度的绩效衡量指标 (3) 对这些指标进行综合评价 2 四个维度： (1) 顾客维度 (2) 内部流程 (3) 渠道成员组织的学习与成长 (4) 财务维度 美邦的绩效评估 目标 各项指标 顾 客 维 度 以顾客为导向，生产出多种款式来适应不同喜好的消费者。并根据不同季节推出不同的消费理念。从而抢占尽可能大的市场份额。 A1—顾客满意度：顾客消费产品实际获得的价值与顾客可预期该得到的价值的百分比 A2—顾客忠诚度：接受、喜爱“美特斯邦威”的产品并愿意再次购买该企业产品的顾客占总顾客的百分比 A3—市场份额：美特斯邦威各渠道成员的销售额占公司总销售额的比例，以及公司总销售额占总市场的比例 A4—顾客投诉率：各渠道成员投诉的顾客占总顾客的比率 A5—直接价格：产品的正常价格 A6—促销价格：各渠道成员为促进销售而设立的促销价格 A7—顾客流失率：流失的顾客占总顾客的百分比 A8—顾客保持率：保持下来的顾客占总顾客的百分比 A9—顾客获得率：新增顾客数量占全部顾客的百分比 A10—顾客数量：各渠道成员拥有的“美特斯邦威”的顾客数量，并进行横向比较 美邦的绩效评估 内 部 流 程 设计绩效指标来跟踪支持“美特斯邦威”的顾客价值定位的关键渠道成员的内部业务流程和活动。最终实现自身的财务目标。 B1—存货周转率：各渠道成员一年内未卖出的的积压产品的周转次数 B2—销售费用：渠道成员用于提高原有产品以及新产品的销售额的费用 B3—产品的多样化：各渠道成员销售的“美特斯邦威”产品的系列品种占所有品种的比例 B4—销售改进：具有创新精神，对于销售方案不断改进 B5—资金周转率：渠道成员的资金周转率体现了其成为长久成员的资格，其资金是否足以支持其成为“美特斯邦威”的主要渠道成员 B6—对缺陷产品的处理：考察渠道成员是否负责，将放心的产品销于消费者 B7—上市速度的快慢：渠道成员的执行力，将新产品快速铺遍商圈的能力 美邦的绩效评估 渠道成员组织的学习与成长 渠道成员为使“美特斯邦威”的产品能长期占据中国市场这个远景目标，应该学习适应发展和变革的能力 C1—主要渠道成员组织中具有多种技能的成员的数量 C2—组织中具有不同专业的成员数量 C3—各成员组织的素质和能力，比方说一定学历（本科、硕士、博士）等的人数占组织总人数的比例 C4—成员建议：渠道成员对“美特斯邦威”公司提出的有效地建议 C5—激励制度：各成员组织的各项激励制度的合理有效性 C6—工作效率：渠道组织中，在一定时间内成员的工作成果 美邦的绩效评估 财 务 维 度 各渠道成员的盈利能力的上升代表了“美特斯邦威”总公司的销售上升，市场份额增加 D1—销售收入：各个成员因销售“美特斯邦威”产品而获得的收入 D2—毛利：产品销售收入减去销售成本，是其渠道成员的盈利能力 D3—销售利润率：产品利润占产品收入的百分比 D4—新产品销售收入：各主要渠道成员因为推广“美特斯邦威”新产品而获得的收入 美邦的分销物流系统 面临复杂的物流配送问题，美邦并没有太大的财力去自己进行物流配送，但是还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，由“第三方物流企业”参与生产及销售环节面、辅料及成衣的运输。 整个调配数据则由该公司自己掌握.美邦对它们同样有严格的遴选过程和绩效考核规则。 应该说，把起点的生产、中间的物流和终端的渠道都做轻了之后，整个企业的“轻资产设计”就差不多到位了。 美邦的分销物流系统 具体的物流配送由“第三方物流公司”承担。美特斯邦威的“物流营运部”、“物流计划部”、“物流规划部”、“物流管理部”下属三个配送中心和各销售子公司,则负责共同管理“物流运输”和“仓储管理”。 为此,美特斯邦威建立了一个覆盖全国的物流网络,并以上海、温州和沈阳三个配送中心作为最重要节点,以此为基础辐射全国。 目前,美特斯邦威正在建设“上海六灶主配送中心”。建成后,将较大幅度地提升货品在全国范围内的配送效率,为提高“现货产品”的销售比例提供支持。 美邦的分销物流系统 物流外包应注意的问题 1 是制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围。 2 是协助第三方物流服务供应商认识企业。 3 是建立冲突处理方案。