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中铁四局海外的项目文化探析 　　【摘 要】站在企业文化的角度，从制度文化、执行力文化、信息化文化、安全文化四个维度，对中铁四局海外项目文化管理进行了探讨。 　　【关键词】中铁四局；海外项目；文化 　　文化是一个企业的灵魂，随着中铁四局的不断发展壮大，局每两年一次的企业文化节在股份公司、安徽省乃至整个华东地区都享有盛名。然而在近几年全局实施大海外战略、全力打造“航母”和“旗舰”的同时，文化节却少有代表中铁四局海外项目文化的成果。为此，从企业文化的角度，对中铁四局海外项目相应文化进行梳理并研究，显得十分必要。 　　一、完善制度文化 　　任何一个企业的发展都离不开制度建设的不断完善，随着委内瑞拉分公司各类制度的推行，这些都为分公司的发展奠定了坚实的制度保障，但是随着海外事业的的不断发展，很多制度需要不断改进和完善。 　　（一）薪酬制度统一 　　早在委内瑞拉北部平原项目上，很多公司的薪酬办法没有统一，导致收入比较低的公司人员军心不稳，工作积极性不高。尤其是外聘、新引进的莘莘学子对于中铁四局整个企业人员的收入分配产生怀疑。现在凡是从事海外工作的人员都在进行着同行业同岗位收入比较，即使资源整合，也在谈论着工资收入会如何如何这个焦点。这是关系到员工自身利益，关系到四局整体声誉的大事。中铁四局海外人员薪酬统一势在必行。 　　（二）休假制度人文 　　针对员工休假制度，分公司修订后的办法规定：按照在分公司海外工作年限来限定休假周期，即海外工作年限越久休假周期越短。这应该说是全局海外员工休假制度的一个极大改进。据资料显示，中海油在国外工作回国休假是每两个月回国休假一次，中石化、中石油是3到6个月回国探亲一次，中铁建及其他建筑行业是每6到10个月回国探亲一次，而我们四局则是每10到12个月回国休假一次。笔者认为，随着海外工作人员对于休假的渴望和期盼越来越高的今天，建议无论在海外服役年限多久，都能统一到每半年可以回国休假一次，以此提高人文关怀的程度。 　　（三）人才建设统筹规划 　　长期在海外项目工作的领导干部都一个共同感触，那就是项目管理人才、各类技术人才极为缺乏。建议局或者分公司人力资源部针对不同工种分别建立海外人员人才信息库。对于长期在海外服役的人员，要有计划安排在几年内回国工作，对于国内有意向出国工作，并有一定技能人才的及时充实到海外项目，让国外项目人员经常处于一种新鲜血液、饱和激情工作状态。 　　（四）翻译工作需要改革 　　翻译人员对于海外发展有着不可替代的中坚作用。而目前翻译普遍对企业没有归属感，认同感，不断跳槽成了一种时髦。对此，企业应树立有位才有为，有为就有位的管理理念，建立翻译人才管理制度。要系统出台公司翻译管理办法，加强业务技术比武，通过在公司工作年限、技能水平、岗位职能等方式方法适当拉开翻译工资档次，提高翻译工作积极性，形成内部良好竞争机制。 　　二、提高执行力文化 　　执行力是使企业达成计划和目标的必然途径。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。 　　首先，要提高海外管理执行力第一是缩小或者减少管理层次环节。这次四局党委、局高瞻远瞩对四局海外进行资源整合，压缩机构编制是极其重要和正确的决定。只有减少不必要的管理层次环节，缩编海外机构，整合资源，才可以达到人尽其才、高效管理，经济效益最大化的目的。 　　其次，要配齐配强海外管理人员。目前海外项目工会组织一直处于边缘化，其专兼职工会干部配备力量薄弱，导致在项目执行力上存在有客观上的无奈、不畅、疲软现象。另外，海外项目工程技术人才极为缺乏，很多临时外聘的工程技术人员业务素质偏低，导致项目实施不顺畅，项目产品出现这样那样的问题。 　　第三，全面贯彻精细化管理理念。针对股份公司出台了加强项目精细化管理的办法，作为海外项目，应该结合具体情况不遗余力的去执行和贯彻。比如海外项目需要国内物资机械的采购，国外项目当地环评工作的开展、研究该国的税务税法等等都需要我们不断总结和完善。相信通过精细化管理，会逐步加强、提高海外项目的基础管理。 　　三、注重信息化文化 　　美国未来学家托夫勒说过：“谁掌握了信息，控制了网络，谁就将拥有整个世界。” 　　（一）成立和完善分公司网站 　　网站的开辟某种程度上是公司的一张名片，是公司自我推销的一个平台。针对当前的情况，这张名片和平台还要进一步完善、充实和更新。海外公司不同于国内的其他子公司、分公司，他的网站应该至少有英文版或者西班牙版同步进行的网站内容发布、更新和实施。 　　（二）建立健全信息化制度，培养信息化人才 　　一方面，为了保证网站正常运行，切实加强对公司计算机信息网络网传信息的管理，提高网络信息发布速度与质量，确保网传信息安全、有效运行，更好为企业的生产经营