第九讲--人员配备与激励.pptVIP

第九章 人员配备与激励王刚 第一节 人员配备 在明确了组织目标，建立了高效的组织机构后，管理者需要招募到合适的人员去充实设定的各个工作岗位，实现人与岗位的配合，来完成组织预定的目标。 一、人员需求分析 人员需求分析是合理配备人员的依据，也是进行员工聘任和培训工作的基础。 为实现组织的总体目标，必须对目前及未来人员需求的类型和数量进行科学的预测与分析，制定人员需求计划，保证组织在需要的时候得到及时、良好的人员供应。 人员需求分析的过程包括:评价现有人员；预测评估未来人员需求量；制定人员需求计划。 人员需求分析以组织结构设计为依据。管理者——参照组织结构图——根据设计出的职务数量和类型确定需要的人数——提出和解决问题（在这个岗位做什么，怎么做，谁来做，需具备的背景、知识与才能 ）——形成工作说明和工作规范。 工作说明——对岗位特征的具体描述，任务范围、技能要求、岗位责任、与其他岗位的关系、工作环境等。 工作规范——明确具体地说明从事某项工作的人员必备的资格，受教育程度、能力要求、工作经验等。 注：预测和评估人员需求量需要考虑组织规模的发展与业务扩充的要求，还应考虑到人员的合理流动率（退休、身体不佳、离职、降职、跳槽造成的职位空缺）。 人员的供应来自于：内部选拔、外部招聘 人员需求分析模型见图261页 二、员工聘任 招聘：招收合适的人选填补组织结构中的职位。 1、招聘决策 2、招聘途径 3、招聘的程序与方法 案例分析??? 1、通用电气 从内部产生CEO 《从优秀到卓越》一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论：“从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11 家实现跨越的公司中，有10 家的首席执行官是从公司内部选拔的。” ??? 西方有些著名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制。例如，通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他们合计高达1700 年的岁月中，只有4个CEO 是外聘的，而且只在两家公司中出现过。 ? 美国通用电气公司的领导人选拔过程于19 世纪早期形成，选拔继任者成为通用领导者的一种习惯与责任。 杰克·韦尔奇提前9年开始选择接班人，他的前任琼斯提前7 年（自1974年始）就开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。 为了测验这6 个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO 办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。 这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制不可比拟的。 ?? 美国的西屋电气公司，70年代是与GE公司处在同一水平上的竞争对手。但由于接连选错了5 个CEO，这个曾经是美国家喻户晓的公司现在已风光不再。 2、菲利浦高层变革 ?上世纪90 年代初，在飞利浦公司处于危难之际走马上任的迪默，尽管他本人是通过内部晋升走上CEO 位置的，但为了改变当时的组织文化，形成创新、参与的组织气氛，他对高级管理层进行了大幅的人事改革，直接从企业外部进行招聘。 到1994年中期，原来的高层管理者只留下4 名，而且14 名高层管理者只有5 名是荷兰人。到1993 年底，飞利浦公司的财务状况就得到了根本性好转。 解析：在管理者的选拔过程中必须有目的地考虑文化的因素，无论是文化的吻合还是差异。 内部选拔可以承载和传递强势的企业文化； 外部招聘的新鲜血液可以给企业文化中带来新的元素，促进企业文化的完善和提升，使得企业能够更好地适应环境，健康发展。 企业在选择招聘方式时应遵循的几个原则 高级管理人才能够很好地为企业服务： ?核心价值观的延续性对企业是至关重要的。 企业的高层管理团队和技术骨干，都是以团队的方式进行工作，分工协作，密切配合。 2、外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式 当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化。 知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱，企业受到直接的影响。 这种情况下，从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。 ? 3、快速成长期的企业，应当广开外部渠道 对于处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。 同时企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。 这种情况下，企业应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。 4、企业文化类型的变化决定了选拔方式 如果组织要维持现有的强势企业文化，不妨可以从内部选拔，因为内部的员工在