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上海市国有资产管理委员会对国有企业有效监管信息化项目建议书 * 项目的目的 形成国资委对下属企业和事业性单位的监管指标体系 协助国资委完成内部管理流程的设计 设计实现其监管的信息化系统架构 确定各下属企业和事业性单位实施信息建设的指导性意见 完成该方案系统设计 形成下一步实施的具体方案 通过与国资委领导的二次沟通,毕博管理咨询公司建议国资委企业管理预警系统分二大步骤完成 服务内容的定位取决于对服务对象的了解和对服务内容的确定 同时,在确定考核内容时,要根据企业的不同类别来制定相应的监督内容和相应的指标 对于部分属于“投资管理型”的企业,国资委治理的重点在于经营绩效的迅速提高和市场评估的实现 对于“资产经营型”的企业,国资委的治理重点在于经营绩效管理和经营协调 对于“产业型”的企业,重点的治理结构在于实现过程的管理和对于主要经营者的监管 只有这样国资委才能对下属企业实施有效的管理 收放自如：只有信息的透明，才可以对下属企业进行放权管理，如果企业不能很好利用这些权利，就可以收回管理权 火眼金睛：有了这套管理体系可以帮助国资委对下属企业进行监管 抓大放小：有了这套管理体系可以帮助国资委对下属企业那些企业是大型，小型和不重要的企业 钢举目张：只有抓住了大型企业和重要性企业就抓住全局 根据不同的管理类型和服务内容,将国资委内部的管理程序进行流程化管理 将目的功能驱动转变为以流程为驱动的业务 对于国资委来说,提供九大管理流程是管理的核心 流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险 流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险 通过流程图和对流程的描述的有机结合,并以此基础形成的管理制度更完善和有可操作性 在各流程的设计过程主要是突出各流程的重点 各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持 对各种流程的设计必须有详细的说明，便于今后的IT实施　 根据流程来确定组织内部的组织架构和汇报关系 在此基础上,确定国资委与各董事会之间的关系以及其界定的权责 并且,对国资委中各层级的角色和定位进行详细的描述 并通过明确的工作说明书与职能字典的确定,来明确各岗位的职能 最终,通过流程的再造来提高国资委内部管理的有效性 尽管流程的管理可以提高管理的有效性,但是效率会受到较大的影响 目前,管理统计信息系统在很多方面已经无法满足国资委对国有企业监管发展的要求,甚至在某些方面成为企业发展的瓶颈 那么,对国资委来说,应该建立怎样的企业信息管理中心呢? 首先,应该有一个完整的信息控制中心,将各下属的管理信息传到控制中心 政府的高级管理者可以直接对下属的国有企业的经营状况进行了解 同时，可以及时地了解整个企业的运营状况 对下属企业的监控实行绩效考核卡/KPI考核 信息化可以帮助实现对信息的获取是近程和多渠道的 毕博管理咨询为国资委确定了一个切实可行的IT规划方案 ? 2003 BearingPoint, Inc. 政府* Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM 项目的目的 首先从整个上海的产业发展结构出发，对所属企业未来的发展和在国际市场上应有的地位进行战略定位 根据不同的战略发展，确定不同企业的管控模式和公司的治理结构 确定所属国有企业对国资委的报告流程 确定对企业高管人员的选拔和考核模式 确定对国有资产高管人员的激励机制 确定企业高管人员的薪酬结构 国资委定位对下属企业的管理内容是什么? 如何将管理的内容通过流程的形式固化下来? 如何使国资委内部的管理制度化? 如何通过信息化将国资委内部管理的流程加以固化? 系统的架构应该是怎样的? 如何去实现这种架构? 所属公司和企业实施信息化的过程中应遵守与国资委系统对应的原则 根据IT 的规划进行实施 国资委对事业性单位监管的内容是什么? 国资委对企业性单位监管内容是什么? 国资委对下属企业监控的方式和内容? 国资委对这些企业的未来发展定位是? 国资委内部管理的流程设计 国资委在监管过程中的服务内容的定位 从业务需求出发,确定IT的设计 IT 的实施 国资委内部的管理流程 战略管理流程 绩效管理流程 投资管理流程 决策管理流程 对成长性企业的管理 对事业性单位的监管指标体系 对企业性单位的监管指标体系 投资控股型 运营管理型 内容 成果 时间 本项目预计4个月 本项目预计一年完成 确认业务需求和对IT要求 确定IT 未来架构 IT 现状评估 了解行业IT未来的发展趋势 确定IT组织架构和管理流程信息系统规划 IT规划 百联 由于百联是属于企业性的企业,因此对其考核内容: ROS ROI 等 某些考核应根据零售行业的特征来确定 顾客服务水平 可供货的周树 存货周转次数 等 高层管理人员的考核 销售收入 利润 净资产等 人力资源管