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学校管理项目化探究 “品牌、激励、发展战略”，这些在企业管理中常见的名词现在越来越多地出现在教育领域。进入新的世纪，又一个名词逐渐被学校领导层接受，即“项目化管理”，它最早同样来源于企业管理。现在随着教育的迅猛发展，“项目化管理”也逐渐被运用于学校的管理。学校项目化管理，简单地说，就是在学校内部建立“扁平型”组织结构，学校管理由原来的“金字塔”型的集权管理模式，转变为功能型组织和多个专项任务组织相结合的“集中控制、分权管理”模式。实践证明：这种组织管理模式，能更好地适应现代学校规模庞大、分工细致、任务纷繁的特点，能有效地提高学校的运营效率和教育质量。 一、学校管理项目化的背景分析 社会因素。随着时代的发展，社会对教育的要求越来越高；随着人们生活水平的提高，广大人民群众对教育的期望也越来越高。面对这样的社会背景，许多地方尝试把学校兼并、整合资源作为一种迅速、普遍、有效的提高教育质量的途径。一些办学规模小、教育质量不高、师资力量较薄弱的学校和一些示范学校、实验小学合并，达到了人员调整、资源重组。这样，数千名学生、数百名教师，实际造成了一些知名学校和中心学校的规模化、集团化，如何使学校健康、高效运行呢?校长们不可避免地遇到了前所未有的学校规模化带来的管理难题。 学校自身因素。学校工作本身千头万绪，教师的管理、学生的管理、教育教学的质量、学校教育科研的发展等等，哪一样都不容忽视。以“教师管理”为例，教师的岗位培训、职称评定、教学科研、竞赛比武、教学实绩等都直接关系到教师个人的发展，影响到学校的发展。规模学校必然遇到教师水平参差不齐、教师个性差异、教师所长不同等问题，如何使教师在学校这个集体中发挥其最大价值，也是学校领导必须解决的问题。 二、学校管理项目化的基本策略 学校和社会的种种因素使“项目化管理”引入学校变得自然而迫切，但在具体实施的过程上，学校与企业还是有着许多的不同之处，学校的项目化管理必须符合教育发展的规律，走自己的特色之路。 1．项目自我申报与行政分工相结合。 我校在试行“学校管理项目化”的过程中，首先坚持“以人为本”的原则。在每学期初，学校领导召开校务会议，校长向全体校务人员通报本学期教育局以及学校的重点工作，对大家新的工作提出指导性建议。在此基础上，各个校务人员，根据自己部门的职责和自身优势，申报本学期本部门准备完成的学校工作。在各部门自我申报后，由学校领导整合协调、提出初步意向，然后交项目组负责人作最后的确认。 项目一经确认，就由双方签订“项目协议书”。校方(即甲方)主要负责人力、财力等方面支持，并对项目完成时间和项目完成实绩进行考评，兑现奖励。项目负责人(即乙方)主要负责组织人员、落实计划、开展工作、完成项目。这种自我申报和行政分工协调的结合，能有效减少组织管理的重复、相互扯皮、积极性不高等传统管理模式的缺点。 2．项目组自由组合与整体协调相结合。 在“项目协议书”签订以后，就要面临项目组建构的问题，在学校这个特殊组织中，教师最主要的工作是教学。而学校不仅面对教育教学的任务和压力，它的工作还涉及方方面面。要完成这些任务，学校没有专门的人员，这就需要项目负责人在广大教师中挑选合适的人选。我们在管理中，给予负责人较大的自主权，他们可以根据自己的需要、个性的特点、教师的专长等方面自由组合，以最大限度地调动教师工作的主动性和积极性。这时，一些教育能手、教学骨干往往成为各个项目组争夺的目标，学校领导一方面放手工作，另一方面做好积极的协调工作，这样把最合适的教师放在最需要的项目组，就能真正发挥学校管理项目化的最大效益。 3．项目责任人负责制与系统整体协调相结合。 虽然学校实行项目化管理，但是学校作为一个完整的体系，也离不开各个项目组的密切配合，我校在这方面既做到责任到人也注意统筹安排。 以我校2005年的中心工作为例，迎接江苏省实验小学三年一次的视导评估是一个学校的系统工程，是对学校综合能力的全面考核，它涉及学校的教育教学、后勤保障、教育科研、少先队工作、学校硬件设施的管理维护等等。学期初，学校领导就针对中心工作与各个项目组签订了协议，要求各项目组在迎检前落实资料归整、会务安排、汇报材料、教学展示、才艺表演等准备，各个项目组在工作中充分发挥了积极性、自主性、创造性，在规定时间内有计划、有步骤地完成了各项任务。在任务达成的过程中，项目组也能在学校整体协调下，相互配合，协同作战，在准备“才艺表演”的过程中，后勤组负责演员的化妆、服装、休息室，总务组负责灯光道具的采办，教导处负责为表演的学生合理安排课程学习，音乐组负责节目编排、学生训练等，在实施过程中，系统相互协调，充分体现了责任到人、系统协调的优势，圆满地完成了迎检任务。 4．项目实绩考核与项目实施过程考核相结合。 一份简单的协议书总是包括协议的甲方