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专业 Professional 用心 Canninessd 服务 Service —— 致力于推动中国企业管理进步！ **铜制品有限公司 —— 致力于推动中国企业管理进步！ 专业 | Professional 用心 | Canniness 服务 | Service 精益标杆咨询项目诊断报告 诊断顾问：张大为一 诊断说明 目 录 CONTENTS 总体评价 四 解决方案 六 推进计划 附件：合作说明 二 五 六 现状问题 三 一.诊断说明 １）生产诊断的目的 　　以昌华生产工序为对象，把握生产现场实际情况，提供今后需要改善的课题。 ２）诊断场所 　　以车间、仓库为对象进行诊断。 ３）诊断的推进方法 生产诊断 2014-5-18 再调查 团队讨论 现场诊断 确认点检表 调研表 诊断 报告书 总结 改善课题 诊断的顺序 诊断点检表 诊断准备 客户需求 调研 1、精益生产整体规划 2、生产周期缩短 3、在制品库存降低 4、生产效率提升 总结 汇报 【诊断要素】 1、工厂基本 2、生产效率 3、品质 4、生产管理 5、物流管理 1）诊断要素说明 ◇ 工厂基本 发现影响工厂基础运营的因素 ◇ 生产效率 调查影响生产效率的问题 ◇ 品质 是否彻底贯彻品质方针，是否具备完整品质体系 ◇ 生产管理 把握生产管理系统，从接到订单开始到交货为止的整个一系列活动 ◇ 物流管理 把握工厂整体的物流管理实际情况 一.诊断说明 2）评估风险说明 ◇ 以下评估内容及分析报告的关注点是问题，不意味着对贵公司管理的否定。 ◇ 整个评估时间较短，所获知的资料不够全面，因此访谈报告中的部分问题可能带有主观性、局部性，在此基础上提出的问题解决思路也可能有所偏离。 物流管理 生产效率 生产管理 品质 工厂基本 二.总体评价 通过评估，工厂整体精益现场得分33.0分（标杆对比：丰田2004年现场100分）。 整体印象：生产效率低、库存周转时间长 0 25 75 50 33.0 68.6 100 现状 6个月后 标杆线 丰田 工厂基本 品质 生产效率 物流管理 生产管理 25 15 10 30 20 18个月后全厂 77.8 100 二.总体评价 三.问题：生产效率 生产线效率如何？ 生产过程Process顺畅吗？ 搬运距离是否可以缩短？ 作业人员是否可以减少？ 作业时间是否可以缩短？ 是否有异常影响停线？ 1 2 3 有价值的作业多吗？ 三.问题：生产效率 ?设备缺乏保养 ?物料不配套 ?缺乏合适容器和缺少容器摆放位置， 将物料倒在生产线上作业，需不断清理 ?缺少标准时间设定 　超过标准时间的作业未予以改善 影响效率最大的问题：工序拆分不合理， 工序间存在多数瓶颈，造成作业等待。 ?自行取料、搬运，换线时造成停线18分钟/次 ?自行取料、分料和搬运，影响作业节拍； ?检验动作多 生产效率＝ 投入时间 产量 计件制造成的 投入时间浪费 管理层不重视 没有固定量化 实际情况 间接 标准外 效率低 无价值作业 少 缺件待料 设备故障 9% 疲劳宽放 不合格品清理 闲谈、交流、 低效工作 3% 作业不平衡等待27% 搬运 长距离取料 分料 检验 18% 有价值作业（装配、包装） 38 本内容是以装配车间6人为抽样分析对象，统计300次。 现场清理 5% 价值作业调查 三.问题：生产效率 作业不平衡等待占27% 装塑料圈 1人 装密封圈 2人 装外圈 2人 装塑料袋 2人 封塑料膜 1人 外包装 1人 8S 4S 0S 6S 2S 实际作业43S 作业等待 29S 平衡率= ∑实际作业 瓶颈时间×人数 = 43 8×9 =59.7% 三.问题：生产效率 搬运等无价值作业占18% 拿小料盒去分物料 的动作浪费 将物料倒在线边 的动作浪费 搬运动作浪费 找料动作浪费 三.问题：生产效率 效率低下占5% 比使用平衡器多耗时3S 比标准作业多耗时6S 比自动点数包装机多耗时5倍（需计算投入产出比） 比半动压装装置多耗时2倍 三.问题：生产效率 生产过程顺畅吗？是否可以缩短搬运距离、减少作业时间和人数？ 从整理物流来看，车间与仓库的物流基本按工艺路径布局，总体布局流畅。 同时存在以下问题： 1、厂门及部分车间只有一扇门，物流通道受限，必然会产生物流交叉。 2、部分车间设备布局与工艺路线冲突，导致车间之间有来回转运情况发生（如6093保险丝接头在金二金三车间来回转运2次） 三.问题：生产效率 装配车间物流效率分析 试压 烘干 装配 成品待检 现象： 1、物流路径长、物流交叉； 2、分装、试压、烘干、总装工序被分段，在制品库存多 3、物料堆积，找料、分拣时间长 改善方向： 1、流程化布局 2、先进先出超