如何做好中层管理者PPT.pptVIP

5 、 培训结束后对培训内容进行总结或提问。6、具体加分规则； （1）、正确回答主持人提问的问题给当事人加0.1分/条； （2）、主持人提问问题答不上来或答错的给当事人减0.1分/条； （3）、提问问题回答不完整或补充不完整的给当事人减0.1分/条； 7、公司全体人员参加的培训活动，培训过程中的加分将列入本月绩效分数中。 学习的心态 空杯的心态；清零的心态。 案例一、大雁群飞 大雁群飞、划龙舟的启示团体的特征 一、目标一致；团体协作； 二、互相依赖，彼此推动； 三、助人为乐，利己利人； 四、相互鼓励，拒绝噪音； 五、顺境逆境，相互支撑。 1、每个部门是企业组织团体的每个细胞。 2、各部门之间是平等的，互相依赖，互相依存。 3、每一个部门对于实现企业团体组织的目标都是不可替代的。 4、每一个部门都有其特定的职能。 5、只有团结协作才能实现部门价值。 备注：（每个员工在部门中的的价值同上理） 二、自我检查： ——我们现在的想法和行为 我只是部门经理，不是公司领导，许多事情我无法决定和改变； 我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考； 请你每天做好你部门的本职工作，别的不用你管； 我是主管人力的，与公司经营关系不大； 我只负责本部门的业务，员工的思想及培训不是我的事； 培训固然很好，但问题是没法应用； 你的想法很好，但不可行； 我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多； 处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错； 下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划。 三、改变我们的想法和行为 我只是部门经理，不是公司领导，许多事情我无法决定和改变； 我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考； 做好你部门的本职工作，别的不用你管； 我是主管人力的，与公司经营关系不大； 我只负责完成本部门的业务指标，员工的思想及培训不是我的事； 培训固然很好，但问题是没法应用； 你的想法很好，但不可行； 我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多； 处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错； 下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划。 四、领导型经理的新理念 用知道的去做，并不断学习不知道的； 相信公司和自己的准则，并言行一致； 知道自己在哪里，并知道想往哪里去； 领导员工，并让他们能够自我领导。 员工发展的正确评估 员工发展程度的认识和判别 - 知识：基础知识和工作知识 - 技能：相关的技巧 - 态度：信心和意愿 员工发展程度的情景化评估 以绩效为导向的管理 技能一：远景和目标 远景 远景和目标：相关概念 远景的沟通和整合 为什么要将远景进行沟通 与团队和个人的沟通 描述远景与现实之间的关联 员工对远景的认同是内在激励的开始  一、制定有效目标的SMART原则 具体 S pecific 可衡量 M easurable 可达成 A chievable 合理的 R easonable 有时间性的 T ime bound 以绩效为导向的 管理技能二：沟通和协调 沟通游戏 一：传话游戏 二：折纸游戏 案例分析：2012年6月20日晨会 吕总晨会讲的两个内容： 一、只有做了别人做不到的，才能得到别人得不到的； 二、人生做事不能过，过了自然必有错。 沟通的定义：沟通是有效的传播和接受信息的过程 沟通是一个过程： 3、沟通的基本技巧 (1)、沟通技巧-问的技巧 练习：问的技巧 （2）、沟通技巧--听的技巧 不在意的听 忽视地听 假装在听 有选择地听 专注地听 同理心倾听 同理心倾听的技巧 沟通之窗 想一想：沟通时候怎样利用沟通之窗灵活运用沟通 技巧（听、问、说）？ 沟通中处理人际关系的三大原则 你怎样对待我，我就怎样对待你； 我怎样对待你，你就怎样对待我； 我希望你怎样对待我，我现在就怎样对待你。 经理和员工的换位思考 理想的沟通境界 少批评，不责备，不抱怨 引发别人的渴望 保持愉快的心情 倾听别人 让别人觉得重要 主动用爱心关怀别人 真诚赞美别人 说别人感兴趣的话 结论: 对沟通的再认识 沟通需要民主意识和顾问意识 沟通的基本词汇是：了解、理解和谅解 只有没有沟通的，没有沟通不了的 在得到别人理解之前，首先要去理解别人 沟通也是一种资源投入，它和产出是成正比的 以绩效为导向的 管理技能三：授权和激励 对授权的认识：授权是 你把由你全权负责的工作和任务委派给另外一个人； 授权的范围很广，大到一项重要任务，领导一个团队，小到一项具体的日常工作； 授权是在让被授权人有自主权的同时，也要承担责任 授权