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市场部 PAGE1 / NUMPAGES6 关于建立省外市场经销商分类管理的实施方案 一、方案实施背景 2017年省外230家经销客户（不含上海、北京直销团购以及部分零星客户），实现销售2.7亿元（具体明细附后），其中年销售达到300万元有16家，实现销售0.76亿元，销售占比为28%；年销售介于150—300万元之间有38家，实现销售0.8亿元，销售占比为30%；年销售介于50—150万元之间有103家客户，实现销售0.93亿元，销售占比为34%；剩余年销售低于50万元的73家经销客户实现销售0.21万元，销售占比为7.8%。 数据分析，2017年省外150万元以上规模经销客户为54家，约占省外客户23.5%，销售占比为58%，即约20%的经销客户完成60%左右的销售量。虽然销售规模、占比离公司预期仍存在差距，有较大的提升空间，但也说明省外市场已初步具备一批能够做大、做强的优质或者有潜力的经销客户，只要厂商协同、步调一致、聚焦资源加大投入，有望率先突破，培育成为样板市场。 省外150万元以下经销客户为176家，约占省外客户76.5%，但销售占比不足42%，整体规模偏低。2017年省外市场在公司运作策略指导下，在投入费销方面未进行严格管控，但从数据分析说明，省外市场客户因运作理念以及客户综合资源的差异，已呈现逐步分化趋势，目前省外相当一部分经销客户，短期内不具备启动市场内在基础因素。 二、指导思想 在理性分析省外市场经销客户现状的基础上，公司层面应主动而为，取舍工作重点，围绕省外现有经销客户开展分类管理，进而分层谋划、分步启动。 进一步明确聚焦资源培育战略板块市场与机会培育市场，形成区域“盘中盘”，通过做大“小盘”，逐步带动“大盘”启动。2018年在此基础上，考虑到所属重点市场的区域客户之间可能存在运营理念、综合实力的差异，本着“精准投入、务求实效”的原则，将进一步聚焦重点市场的“优质经销商”作为市场启动的“重中之重”，全面规划、完善布局、强化投入，实现省外“重点突破，打造样板”的目标追求。 三、经销客户分类 围绕省外市场客户年度销售规模、成长性及基础资源等因素，将省外经销客户划分为优质客户、重点客户、一般客户以及边缘客户，并针对4类客户采取不同的运作策略、费控投入以及激励措施。 在规模体量上，优质客户是重点客户、一般客户追赶的目标，在市场运作提升的方法举措上，优质客户、重点客户、一般客户原则上可以互相借鉴学习，因地制宜，扬长补短，通过不断完善自身基础资源，提升市场运营质效，最终实现区域市场分类提升。 1、优质客户 由公司在现有战略板块与重点培育市场中确定，进行重点培育，是支撑营销中心2018年乃至“十三五”销售目标的重要组成部分，是省外市场重要增长极。 针对2017年之前运作客户，原则要求县级市场年销售达到200万元，地级市场年销售达到300万元，或者2017年签约经销客户县级市场首单达到60万元、地级市场达到100万元，并具备完善的渠道网络资源、自身综合资源相对优秀，可从导入初期直接列入优质客户运作。 同时原则上要求县级市场2018年销售目标达到400万元，未来2年销售规划达到1000万元；地级市场销售目标达到600万元，未来2年销售规划突破2000万元。有望通过3—5年持续培育，占有率进入区域白酒市场前3甲。 2、重点客户 由公司在现有重点市场中确定，原则上也可适当兼顾目前非重点市场的优质客户，是区域营销中心主要增长点，该类客户因导入周期较短或者虽然存在短板，但对今世缘信心十足，愿意通过完善自身资源，共同做强做大今世缘。 针对2017年之前运作客户，原则要求县级市场年销售达到150万元，地级市场年销售达到200万元，或者2017年签约经销客户县级市场首单达到50万元、地级市场达到80万元，且具备相对较好的渠道网络、自身资源相对较好，可列为重点客户运作。 同时原则上要求县级市场2018年销售目标达到300万元，未来2年有望达到600万元；地级市场销售目标达到400万元，未来2年销售规划能够有效突破1000万元。今世缘品牌所在区域市场品牌培育稳步推进、渠道建设持续提升，市场具备做大、做强的可能性。 3、一般客户 此类客户原则上以现有非重点区域市场经销客户为主，作为区域营销中心的销售补充，属于过渡观察