万科郁亮在9月南方区域月度例会上的讲话.pdfVIP

发送范围：集团合伙人、总部三大中心中心合伙人、区域和事业部管理层、一线管理 层、各业务单位三年事业计划书编纂团队 郁亮主席在南方区域9 月月度例会上的讲话 2018 年9 月11 日 当前南方区域的回款压力比较大，这不是因为南方区域做的不好，而是因为率先 感受到了市场及行业变化，此外南方区域新业务发展走在集团的前面，这两点结合到 一起使得南方区域的压力更大。在这样的宏观形势下，我给大家讲一讲集团正在做的 四件大事： 一、第一件事：战略检讨 这是我们真正意义上第一次检讨万科的整个战略。尽管万科在2012 年就判断行业 进入白银时代、进入了转折点，但这只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的 转折。而今天，我们可以说转折点实实在在到来了。在转折点上，我们曾经相信不会 出现的东西都在出现，比如2012 年我们的研究报告中提到：中国的地产调控千万不要 成为韩国模式——买房凭票、卖房限制，因为当时我们认为中国市场经济改革经历了 这么长时间，不可能走回头路了。但我们看到今天的限制非常多，已经超出了当初的 研究。对于今天出现的问题，很多人认为是行业出了问题，最多认为是经济出了问 题，难道只是行业或者经济出现了问题？今天我们所面临的转折是全方位的：政治、 经济、国际、军事等方方面面。上世纪90 年代实施宏观调控时，出现明星逃税被判刑 的案例，为什么20 年之后又出现类似的情况？因为在社会全方位进入转折点时，所有 行业无一幸免，所以大家不要认为这仅仅是行业的问题。在这一背景下，我们必须对 战略进行检讨，虽然我们所处的行业仍然有发展前景，但是我们做的事情必须要改 变，必须要认识到社会的方方面面都进入转折时期。在这个时期我们应该怎么做？只 有四个字： “收敛”和 “聚焦”，这是应对转折点和不确定情况的最好方法。只有收 敛和聚焦，我们才能应对正在发生的转折；没有收敛和聚焦，我们就很容易在转折点 中被淘汰。这么做有可能会失去机会、错判形势，但这是我们的选择。这次三年事业 计划书的制定把 “活下去”作为基本要求，我们的战略围绕 “活下去”而展开，这是 最底线的战略，是 “收敛”和 “聚焦”的战略。这次战略检讨，希望大家充分意识到 全方位转折的到来，我们所有行为都 “收敛聚焦”到保证万科 “活下去”。因此回款 目标的达成变得非常重要，6300 亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果 6300 亿回款目标没有达成，我们所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格 和能力做下去。从这个角度出发，当我们学会从底线去思考问题的时候，就很容易找 到正确的方法。我们在对大形势的理解和认知方面务必达成一致，这样就不容易出现 行为不一、方向不一的问题，避免了很多麻烦。集团要做的第一件事情，就是进行战 略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到我们具体的业务操作是 “收 敛”和 “聚焦”，以 “活下去”为最终目标。 二、第二件事：业务梳理 战略检讨之后，总部做的第二件事是业务梳理。总部做业务梳理有5 个底线要 求。之前总部梳理的底线要求主要面向新业务，这次特别强调还应包括开发业务的梳 理。之前我们对开发业务一直很有信心，现在看来也并非如此，因为我们中大多数人 没有经历过2008 年的政策调控，很多人对最基本的市场信号没有反应。在政策调控 后，我们发现自己失去了发现客户的能力，产品力也在不断削弱，管理动作根本没有 考虑如何应对政策调控，比如：不考虑一次性付款和分期付款的区别，更没意识到回 款延迟或没有回款的时候给我们带来的损失，因此四个区域需要对开发业务进行梳 理。 再看6300 亿回款目标，今年还有一半多没完成。现在我们面对剩余50%的任 务，大家觉得非常困难，但是4 、5 年前出现过更难的情况，但最终我们仍然实现了目 标。我们为什么要对开发业务进行梳理？未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开 发业务；未来集团有序增长的任务相当一段时间内都将依赖于核心业务；万科500 强 地位的维持，也主要靠开发业务。对集团来说，我们关注这么几项基本工作：新业务 发展、现金流、实现股东回报的有序增长、500 强地位的提高，而这些都将依赖于开 发业务，所以对开发业务的梳理是必要的。集团在去年开始谈有序增长的问题，遇到 一线巨大的阻力和压力。我们知道行业转折到来的时候，我们需要开发业务来拉长有 序增长的时间，来换得我们新业务发展的空间，来实现开发业务本质的调整。 如果按照目前的销售情况，集团年末会有 1000 亿的长期库存。对开发业务的梳理