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《连锁企业营运管理》（苏盐学员版） 上海商学院 周勇 教授 2011年8月14-16日 实际购买力下降 引导案例：小城镇超市 某公司为了开拓市场，2005年开始大力发展小城镇超市。 经过1年多的发展，在江浙开了250家小城镇超市。 营业面积300平方米左右，日销售约1万，来客数500左右，客单价不到20元。 这一区域的竞争不是很激烈，尤其是外资不会进入。 商务部大力支持“万村千乡”工程。 但年度亏损达7000多万。 怎么办？ 继续发展 还是。。。 思考1 这是一个典型的零售战略问题。 零售战略关键要考虑自己的定位。 现实中的零售战略是“油门”与“刹车”交替使用。 零售发展中要算大账，综合考量。如250家店铺的年销售约9亿，营业外的收入可以达到5000多万，实际亏损不到2000万，比账面亏损要小得多。 思考2 亏损还是有办法控制的： 控制开店速度 关闭烂店 加强商品管理，商品品种控制在1500种 建立配送分中心 店长培训 考核与激励 一、连锁企业战略规划 1。连锁店营运管理的基本目标 2。营运管理的组织架构与工作职责 3。连锁企业的战略重点 4。连锁企业的战略目标 5。连锁企业标准化建设 1。连锁店营运管理的基本目标 两项职能：商品与营运 两个系统：信息系统与人工系统 两个组织：总部与门店 七项技术：商品经营、选址技术、IT技术、财务、物流、人力资源成长发展 两个重点：开源与节流 连锁企业营运管理的核心目标 围绕顾客需要与顾客满意，提高营运业绩。分为增收与节支两个方面。 连锁店的收入来源 增收:营业内收入、营业外收入 营业内收入：提升时效、增加平效、提升人效、提升毛利、提升客单价，最终表现为毛利收入； 营业外收入：品牌供应商费用支持与门店资源的利用 综合收益=毛利+其他收益+其他收入 两个方面的管理思路 增收（开源）：营业内、营业外 重点1：商品结构与毛利结构的调整 重点2：供应商的支持 重点3：多业态组合 节支（节流）：经营、管理、财务 重点1：人力成本 重点2：能源成本 重点3：商业损耗 2。营运管理的组织架构与工作职责 营运部的主要工作是： 新店筹建 营运督导 门店的主要职能包括： 销售服务：店头外观、内部环境、出样陈列、人员服务、客诉处理、执行规范； 商品管理：促销活动、进货作业、存货作业、盘点作业、损耗管理； 绩效管理：员工激励、关系协调、冲突处理、情报分析、业绩改善。 3。连锁企业的战略重点 方向：选择什么业态？ 目标：全国、地区、加盟？ 进程：领先进入什么区域？ 优势：特色？核心能力？ 资金：借贷？上市？其它？ 人力：引进？培养？ 技术：开发？购买？ 业务重点 展店：拓展部 开店：营销策划与工程物业 商品：商品部 店铺：营运部 技术：系统部 人员：人力资源部 资财：财务部 4。连锁企业的战略目标 （1）使命声明Mission Statement 是对企业根本属性与发展方向的描述，包括利用资源、环境变化、顾客服务三个方面。 家乐福的使命是“家乐福所有的努力的最大目标是顾客的满意。零售行业是通过选择商品,提供最佳品质及最低价格,以满足顾客多变的需求。” 沃尔玛有使命声明吗？ 目的与目标 可衡量、可修正 市场绩效目标，market performance 销售额与市场份额 竞争角度 市场份额与赢利性存在正相关关系 财务绩效目标，financial performance 分为赢利性目标与生产率目标 社会目标与个人目标 （2）赢利性目标 净利润 销售利润率 投资回报率，ROI，即净资产回报率RONW 战略利润模型 1、净利润率：税后净利润÷净销售额 数据来源于：损益表 零售商比生产商低 2、资产周转率：净销售额÷总资产 数据来源：损益表、负债表 零售商比生产商高 3、资产回报率ROA：净利润÷总资产 =净利润率×资产周转率 战略利润模型 4、财务杠杆：总资产÷净资产 说明：利用债务的程度 最小值为1 5、净资产回报率：净利润÷净资产 =资产回报率×财务杠杆 5。连锁企业标准化建设 （1）标准化的概念 （2）标准化营运管理的核心要素 （3）标准化营运管理体系的构建要素 （1）标准化的概念 标准化（standardization）是指：为持续性地生产、销售预期品质的商品而设定的既合理又较理想的状态、条件以能反复动作的经营系统。 标准化运作推动了专业化，结果是简单化。 简单地说：固化好的方法 （2）标准化营运管理的核心要素 标准化营运管理方式有四层含义： 一是建立标准； 二是选择合适的人员； 三是按标准对这些人员进行培训； 四是把标准与掌握标准的人结合起来，以创造出效益。 标准化管理=标准+执行标准的人 建立标准 标准内容： 一是方针与目标 二是程序 三是作业标准或技术标准 建立与完善标