第6章-组织结构与设计.pptVIP

一个人觉得是繁文缛节的东西在另一个人眼里可能是规范。 　　　　　－－D.沃尔多 学习目标 学完本章后，你应该能够 1、掌握组织与组织结构的定义。 2、描述组织结构的六个关键要素。 3、区分机械式组织与有机式组织。 4、识别影响组织设计的四个权变因素。 5、区分各种组织结构的优缺点。 问题的提出 　　　总部设在芬兰的诺基亚是一家世界领先的移动电话供应商，品牌知名度很高。但首席执行官奥利拉并不满足于公司当前所取得的成功，他欲对未来的诺基亚作出更好的定位。 　　　诺基亚公司在1865年建立时只是一家木材加工厂，但它发展迅速。在一段时间内，诺基亚进入了一系列的产业领域，从造纸到化工、橡胶等。进入20世纪90年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中的电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经营领域已转为无线和有线电信业务。它在全世界范围拥有超过5.6万名的员工，平均每三名员工中就有一人介入到某种形式的产品研制中。它对创新的执著追求已为90年代的事实所证实。诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能适时地将适量的产品送至零售商及蜂窝电话企业。它是如何做到的呢？奥利拉认为，存在某种独特的运行方式，使诺基 问题的提出 组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 组织结构图 组织结构图提供了组织结构的两方面的信息： 一是权力的垂直层级分布－谁向谁报告； 二是水平专业化分工－谁从事什么工作 3、组织设计 组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。其实质是，不是将整项任务交给某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由单独的个人来完成。 ⑴工作专门化 ----传统观点：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。为什么？ ----现代观点：物极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如下图所示。 ----显然，过了A点后，应反过来通过扩大工作 范围来提高生产率。 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 流程部门化：按照工作或业务流程来组合工作。 图6—2 按职能划分的部门化组织图 （3）指挥链 （4）管理跨度与管理层次 图6—8 管理跨度对比 （最高） 假定跨度为4 假定跨度为8 1 2 组 3 织 4 层 5 次 6 7 高耸结构与扁平结构 影响管理跨度的因素 管理者和下属人员的技能和能力 工作的内容和性质 主管所处的层次 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 计划的完善程度 影响管理跨度的因素 工作条件 助手的配备情况 组织管理信息系统的先进程度 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织文化 组织文化的凝聚力 管理者偏好的管理风格 工作环境-- 集权与分权 　　更集权化 　　　　　　　　　更分权化 环境稳定　　　　　　　　　　　　环境复杂且不稳定 低层管理者不具有高层管理者　　　低层管理者有做出决策的能力和 　那样做出决策的能力和经验　　　　 经验 低层管理者不愿意介入决策　　　　低层管理者要参加决策 决策的影响大　　　　　　　　　　决策的影响相对小 组织正面临危机或失败的风险　　　公司文化允许低层管理者对发生 　　　　　　　　　　　　　　　　的事有发言权 企业规模大　　　　　　　　　　　公司各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖于　　　　企业战略的有效执行依赖于低层 　高层管理者对所发生的事拥有　　　 管理者的参与以及制定决策的灵 　发言权　　　　　　　　　　　　　 活性　　　　　　　　　　 （6）正规化 正规化的组织员工没有自主权，产生一致的、统一的产出；有明确的职位说明、许多的规则条例、对工作过程定立明确的程序。　 1.组织设计的两种一般模型－－机械式与有机式组织 1.组织设计的两种一般模型－－机械式与有机式组织 何时选用机械式组织更好？ 何时有机式组织更为合适？ 1.简单组织结构 　简单组织结构是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一人手中，且正规化程度低的组织设计。　 2.职能型结构 缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。 图6—9 职能型结构示意图 3.事业部型结构 　事业部型结构是一种相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同