人员管理：用人、带团队.ppt

?经理为这个员工制定了非常详尽的发展计划，包括很多细节的要求，比如当日的事没做完要写PROGRASS REPORT，回归测试的错误率要降低到多少等等。其他人都不用定到这么细节的。 我问他为什么要坚持留用她，ZANE说公司的用人原则是主要看态度，他目前觉得她不是态度问题，但把她归到技能平平，发展性不好的人群里了。 * * * * 最后如果缘分已尽，激励他的办法不多或者成本很高，天下没有不散的宴席。问题是如果他离开或者他消沉下去，对你有影响吗？如果他的离开或者消沉对你有比较大的影响的话，为什么会有这么大的影响？因为你没有做接班计划。长江后浪推前浪，前浪扑在沙滩上。 * * 最后如果缘分已尽，激励他的办法不多或者成本很高，天下没有不散的宴席。问题是如果他离开或者他消沉下去，对你有影响吗？如果他的离开或者消沉对你有比较大的影响的话，为什么会有这么大的影响？因为你没有做接班计划。长江后浪推前浪，前浪扑在沙滩上。 * * * * * * 长期这样分配工作有什么后果：青黄不接两极分化 * ?这个故事比较具体，如何调整你们看看了, 同时个人觉得针对技术性的管理者中容易出现，如果是一个SALES团队问题可能是恰恰相反的。 ?其实故事的lesson： 作管理的需要去‘摸摸’团队的真实实力，一开开始的时候，要大胆点用，小心点监督。?? * 为每个人找任务：超出他的能力的挑战性任务 * 低能力高抱负：利用抱负、发展能力 高能力高抱负：施展抱负、发挥能力 高能力低抱负：鞭策抱负、利用能力 低能力低抱负：平衡心态、尽量发挥 * 效果不会持久. 决定是否割肉. 但是如果两年前能更早和他沟通，并建立个固定的沟通方式就不会有现在这样的艰难取舍了。 刚进入的时候要观察判断是否要留，给任务判断，给适当的任务让他们成长 * 低能力高抱负：利用抱负、发展能力 高能力高抱负：施展抱负、发挥能力 高能力低抱负：鞭策抱负、利用能力 低能力低抱负：平衡心态、尽量发挥 * * * 胜任的含义：个人能力和工作要求之间的重合度。 重合度越少，双方的矛盾越大。 经理的责任帮助员工提高胜任度。通过分析工作找到胜任缺陷，制定发展目标提升胜任度。 胜任缺陷的来源：一、来年的新工作目标的要求；二过去的工作改进领域表现出来的发展需要。注意积累事例 反馈使人塌实，最怕的是不知道自己在哪里，而且还想要更多的收入和职位 * * 人与任务 * 周末，母亲刚刚去世4天，有个紧急的工作只有他一个人能做到，怎么办？ * 你是哪种？你要改善什么？ * 其他的事情他的表现也大体如此：不听话。 别阻止他，但是等到他回头跟你请教的时候影响他，建立关系。 * * * * 低能力高抱负：利用抱负、发展能力 高能力高抱负：施展抱负、发挥能力 高能力低抱负：鞭策抱负、利用能力 低能力低抱负：平衡心态、尽量发挥 * * * * 开始是有意愿没有能力，逐渐变成了没有意愿也没有能力了 这里经理起了什么作用？本来应该怎么做？ 主要是担心他们做不好。结果是自己压力很大，有时还耽误事。 要事例，多挖掘后果：自己越来越能干，下属越来越没有能力（KNOWHOW的概念），然后没有热情还抱怨，恶性循环 需要什么条件可以让下属做：既有下属能力和意愿问题，更有经理自己的放手和心态问题 * 其他的事情他的表现也大体如此：不听话。 别阻止他，但是等到他回头跟你请教的时候影响他，建立关系。 * 低能力高抱负：利用抱负、发展能力 高能力高抱负：施展抱负、发挥能力 高能力低抱负：鞭策抱负、利用能力 低能力低抱负：平衡心态、尽量发挥 * 惹事的时候---让他少惹事（分配合适的事情） “上进”的时候（钱；职位；发展前途）----反馈现状和帮助现实的目标 看到别人家保姆的时候 教了不改的时候 * 心比天高，命比纸薄---制造麻烦 塌实上进，先塌实再上进。把小事、小范围的事情做好，先专再扩展 * 反馈使人塌实，最怕的是不知道自己在哪里，而且还想要更多的收入和职位 * 心比天高，命比纸薄---制造麻烦 塌实上进，先塌实再上进。把小事、小范围的事情做好，先专再扩展 * 有了一定的能力，但是可能骄傲；专业还不深入，广度也差 * 初期：需要鼓励和赞美；中期：需要敲打和要求，限制劳累程度；后期：扩大视野，提高要求，准备提出新的要求 * * * 牢骚型（Alienated Followers）：消极、敌对、说怪话 顺从型 (Conformist Followers)：积极、服从、常说”是” 世故型 (Pragmatist Followers)：不认同、不捣乱、不发表意见、平庸、不出头、见风使舵：时而积极时而消极。怎么能够少受累多得好处就怎么做。 消极型 (Passive Followers)：不推不动、没有热情。 楷模型 (Exemplary Fo